企业由于战略需要，与外界发生关联。当现有的关系不能满足其战略要求时，企业就有进一步发展关系的动力。关系是逐级发展的，当战略需要满足时，关系不再继续深入；当战略需要发生改变时，原有的关系也必然会重新调整。供应链合作伙伴关系发展阶段划分如图4-3所示。

图4-3　供应链合作伙伴关系发展阶段划分

（1）合作萌芽关系是企业之间关系最低的一个层次，类似于企业生命周期的创业期。在这个层面上，企业之间强调的是交易的关系。这种关系要求对基本实物交易的最低程度的满足，是每一个企业生存所必需的。

（2）合作成长关系类型类似于企业生命周期的成长期。这时的关系已经发展到双方能较为明确合作能给双方带来的利益，不再长期担心原有的关系破裂。双方已经能够开始了解彼此的经营之道，并且能够预期短期的未来，可以共同讨论需求的前景。

（3）合作成熟关系类型类似于企业生命周期的成熟期。企业双方的关系已经达到了一种稳定而积极合作的关系，形成双赢的局面。双方的沟通已经完全通畅，企业往往建立了专门的合作团队。企业之间的关系已经发展成为一个不存在障碍的内部统一体，企业通过紧密合作挖掘双方的潜能以提升核心竞争力。

（4）合作衰退关系类型类似于企业生命周期的衰退期，这种关系要求回归到对基本实物交换的满足。企业双方不再努力维护合作伙伴关系而倾向于和别的企业建立新的合作伙伴关系。

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利丰集团合作伙伴管理

利丰集团在全球40多个国家和地区拥有15 000多家合规供应商合作伙伴，它们是生产商、运输商，甚至是设计公司和市场营销公司。这15 000多家供应商形成了利丰的供应商网络，平时它们各行其是，一旦利丰有需求，它们立即响应，构成利丰供应链的环节。一旦利丰集团接到的订单，利丰会根据客户的需求，在15 000多家供应商中选择合适的合作者来构成供应链，帮助客户完成目标。而随着项目结束，这条供应链也随之消失。在整个供应链管理中，利丰集团充当“网络协调员”的角色，仿佛乐队中的指挥，协调每一个成员的节奏。

利丰有三个途径来管理供应商。首先，是订单控制。据了解，利丰分配订单的原则是占到该供应商30％～70％的产能。一方面，订单量之大使得供应商不得不对利丰的订单尤为重视；另一方面，利丰给予它的订单在它能力范围之内，其质量和速度完全跟得上利丰的需求，此外，利丰留给供应商空间接纳其他订单，从而有机会学习新的技术与能力，最后为利丰服务。

其次是协助供应商升级。由于利丰集团客户群广泛，供应商与利丰合作，有机会从制造低档产品升级到制造高级产品。利丰提供重要的激励措施给供应商，使得它们不断改进自身现有的技术标准。利丰员工为每一类产品提供了详细、可测量的标准，并且严密监测供应商的产能水平和产品质量。在这样的要求下，供应商水平不断提高。

最后是日常监控。利丰集团质检员经常直接进入供应商的工厂，检查供应商是否严格按照利丰客户的标准进行生产。如果发现不按照协议生产，利丰就会与供应商进行协商改善，如果供应商还是不能达标，利丰则放弃与该工厂的合约。

可见，利丰集团采用所谓“大棒”+“胡萝卜”的策略来管理供应商。一方面，给它提供订单，让它赚到钱，另一方面，又给它规定严格的纪律。据了解，利丰集团设立了一套供应商守则，其遍布全球的供应商必须遵守。该守则主要根据相关国家的法律以及国际劳工组织的主要公约而制成。

利丰集团在全球雇用了超过100名内部监察员，对利丰的供应商进行评估并监控其是否遵守各项规则。据了解，利丰集团将不合格的供应商分为“持续改善”“立即行动”和“零容忍”。一旦某家供应商被评为“零容忍”，这意味着它将被利丰逐出其供应商体系之外。

问题：利丰集团是如何管理合作伙伴的？