实施ERP要有目的、有计划、有组织，并在正确实施方法的指导下分步进行。ERP系统的实施总体上可分为两个阶段：项目实施前期和项目实施过程。这样划分主要是考虑到项目实施前期工作是以企业自身的工作为主；转入ERP项目实施后，则是以咨询机构或软件公司的实施方法为主。

1.ERP项目实施前期

在决定是否采用ERP系统时，企业的高层决策者应该有一个明确的认识，即“ERP不是雪中送炭，而是锦上添花”，这也是ERP业界普遍认同的一种观点。因此，企业对是否应该上ERP项目、目前是不是合适的时机需要进行均衡考虑。

（1）实施ERP的先决条件。根据国内外企业成功实施ERP的经验，实施ERP的企业应该首先满足以下一些条件。

①企业有适销对路的产品，良好的经济效益；否则企业应该主抓产品研发、市场开拓与内部的基础管理，因为这才是企业问题的根源。

②企业的各级管理者富有改革、开拓与进取的精神，并具有从大局出发的全局观念。

③企业的管理基础扎实、管理规范，且管理思想比较先进，能贯彻ERP的管理理论，满足ERP的应用培训要求。

④企业管理人员和业务人员有一定的文化素质，具有操作计算机的技能或通过培训能够掌握操作计算机的技能。

⑤企业的业务数据处理量较大，日常业务数据的处理工作占用业务人员大量的时间。

（2）实施ERP的前期工作。具体来说，企业实施ERP的前期工作又可分为成立项目筹备小组、ERP知识培训、可行性分析与立项、需求分析、测试数据准备、选型或转入开发及实施战略的选择。

①成立项目筹备小组。当企业的管理者觉得有必要上ERP项目时，首先需要成立项目筹备小组，该小组包括3类人员：领导、熟悉管理业务的人员以及熟悉计算机技术的人员。此外，企业最好请专门的咨询机构来参与企业的筹备工作，以便后续工作的顺利展开。

②ERP知识培训。要进行ERP知识培训，可以外派人员去学习，也可以请一些有关的咨询机构、软件公司到企业来授课。较好的方法是请专业的咨询机构为企业进行ERP知识培训，因为通过中间机构（咨询机构），企业可以对ERP行业的整体情况有更为全面的了解：如ERP软件应用情况、各ERP厂商的实施力量、市场份额及后续服务保证等。通过请进来的方式，也可以让更多的企业员工接触ERP知识。

③可行性分析与立项。在了解了必要的ERP知识之后，筹备小组需要根据企业的现状提出可行性分析报告。可行性分析报告是决定是否实施ERP的重要依据。

④需求分析。每个企业都有自身的特点以及特定的管理需求。在完成ERP立项后，筹备小组应该着手对企业进行需求分析。需求分析持续的时间可能比较长，而且具有很强的专业性，分析结果的好坏将直接关系到ERP系统的选型工作。因此，需求分析最好在有关专家的指导下进行。需求分析报告是企业进行ERP软件选型的主要依据。

⑤测试数据准备。企业要从主要业务部门的业务数据中抽取一些典型数据，作为ERP选型的测试数据，各个相关的业务部门要填写数据收集报表。

⑥选型或转入开发。选型阶段是实施ERP前期工作的最后也是最为重要的阶段，这个阶段一般会持续3～6个月的时间。有的企业选型比较慎重，可能历时1～2年。当然，前面各个阶段的工作会直接关系到该阶段能否顺利进行。

⑦实施策略的选择。一般来说，ERP的实施策略可分为3种：渐进式、全盘式和复制式。渐进式指的是实施ERP系统时，部分模块完成上线后，再实施另一部分；全盘式指的是实施ERP系统时，所有模块一起上线，一次完成；复制式指的是在多点实施ERP时，先以一个点建立系统，再将此经验复制到其他点。企业在实施ERP时，可因企业组织架构、对变革的态度及生产特性的不同而采取不同的实施策略。

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青岛啤酒公司ERP系统的成功实施

中国加入WTO使得外国啤酒进入中国市场，加剧了中国啤酒市场的竞争。青岛啤酒公司在“大名牌战略”带动下，成功并购多家企业，在全国17个省市建立了生产基地，营销网络遍布全国，实现了跳跃式和超常规发展。为解决快速扩张后产生的各种问题，公司高级管理层适时调整经营方针及策略，整体规划公司的信息化建设，决定实施一套功能强大、技术先进、设置灵活的管理信息系统，在整个公司内利用IT技术，实现物流、资金流、信息流的同步处理与全面集成，提高公司信息准确度、及时性，进而提高企业综合管理能力。

一个企业成功实施ERP系统有3个主要因素，一是要有好的系统，二是要有经验丰富的优势实施队伍，三是企业必须提供强大的支持力量。青啤股份分管信息化的高层管理者认为：“青岛啤酒公司的发展目标是建设成为一家国际化大公司，在业务运营、财务管理、市场拓展等方面都要与国际接轨。因此，青岛啤酒公司需要一个支持国际化企业运作的信息系统作为其实现目标的基础平台。”Oracle电子商务套件不仅提供了集成、完整、可扩展的管理平台和解决方案，使青岛啤酒公司能够在未来的不断发展壮大过程中，及时扩展系统的应用范围，为其未来发展提供保障，而且包含了全球化企业运营的管理思想和方法，满足其集团化、国际化管理的应用需求。

在青岛啤酒公司股份决策层的大力支持和积极推动下，青岛啤酒公司的ERP领航项目得以在华南事业部顺利实施。整个项目从2002年6月启动，经过近5个月的奋战，2002年11月8日基于Oracle平台的青岛啤酒集团ERP系统得以在华南事北部的本部及5个试点企业（4家工厂、1个销售公司及其下属——1个销售分公司）成功上线。领航实施更深远的意义在于建立起系统模型，获得成功实施的经验，坚定信息化的信心，在实践中逐步培养企业的信息管理人才。根据规划，青岛啤酒股份将在整个股份公司范围内滚动推广这些系统模型，最终实现整个集团的全面整合，以管理信息系统的整合有力地支持青岛啤酒公司内组织整合、市场整合、品牌整合、资本整合。

2.ERP项目实施过程

经过多年发展，ERP已经形成了一套比较成熟的实施方法论。但是国内外的管理环境不同，各公司的ERP软件产品适用的行业、管理思路也有所不同，因而也会有不同的实施方法。对于大中型企业的ERP项目，其实施步骤如下所述。

（1）确定项目的目标和范围。由于ERP实施过程由客户、企业、ERP软件供应商、咨询公司和系统集成商等多方同时参与，为了明确各方的责任、权利和利益，就必须清楚地界定项目的范围，制定切实合理的项目目标。这是成功实施ERP的重要前提条件。

这一阶段需要明确将实施哪些业务模块，各业务模块应该实现哪些具体的功能，各模块上线后应该产生怎样的效果和收益等。(www.daowen.com)

（2）成立3级项目组织。项目实施必须落实责任与权利。在ERP实施过程中，按照对项目实施的作用不同，通常把项目组织分为3个级别：项目领导小组、项目实施小组与项目应用小组，即3级项目组织。3级项目组织通常是在ERP咨询机构的指导下成立的。

（3）制订项目实施计划。项目实施计划的制订一般在咨询公司的指导下进行，由企业的项目实施小组根据企业具体情况讨论、修改，最后由项目领导小组批准。项目实施计划一般分为两类：项目进度计划与业务改革计划。

（4）业务调研并确定企业蓝图。在该阶段，实施人员需要对企业的ERP业务管理需求进行全面调研，并根据企业的管理情况提出管理变革方案。如果企业的业务复杂、规模较大，则花费的时间会较多。调研报告与咨询方案要经实施小组与领导小组讨论并通过。ERP 的调研报告与咨询方案通常包括企业管理现状描述、ERP 的管理流程和方式、业务变革与实现和实施后达到的效果等。在进行详细、深入的系统调研后，就可以确定企业的业务蓝图，即运营模式、组织架构和业务流程。

（5）系统安装。系统安装主要包括软、硬件环境的设计与安装。硬件方案的设计可以与业务调研同步进行，一定要考虑企业的现有资源，可以提供几种方案供企业参考，并通过与硬件供应商合作，制定企业的硬件系统建设方案。在未详细规划企业的ERP应用工作点前，必须先考虑在企业的计算机中心或一些主要的业务部门建立ERP系统的安装与测试工作点；应该对硬件的规划做出比较全面的考虑；要充分地考虑各项业务的数据采集和处理要求。一般来说，该过程以安装服务器软件为主，而后根据需要进行工作点扩充，主要是为了满足培训与测试的需要。

（6）开始培训与业务改革。企业在推行ERP前，各部门普遍缺乏对ERP的深入理解，因此培训的目的就是使企业顺利实施ERP系统，贯彻ERP的思想与理论，提升企业的管理水平。ERP培训的类型有理论培训、实施方法培训、项目管理培训、系统操作应用培训、计算机系统维护培训等。面向不同的培训对象要制订不同的培训计划。

（7）基础数据的准备。在确定项目范围、完成业务调研后，就可以开始收集基础的业务数据，也就是进入数据准备阶段。基础数据可以分为两种类型：静态数据和动态数据。静态数据指在一段时间内相对稳定，一般不随时间改变的数据，如物料主数据、物料清单、工艺路线、工作中心数据、会计科目、供应商数据、客户数据等；动态数据一般随时间变化而改变，如库存余额、总账余额等。对于静态数据，往往在实施的开始阶段就应着手准备，准备时间也比较长，可以安排专人负责；而动态数据往往在系统上线切换点之前才开始准备，准备时间短，因而需要投入的人力也比较多。

（8）原型测试。这个阶段，企业的测试人员在实施顾问的指导下，将收集的数据输入ERP软件系统中，对软件功能进行系统的测试。因为ERP的业务数据、处理流程相关性很强，所以不按系统的处理逻辑来进行处理，系统就无法对录入的数据进行正确处理，甚至根本无法录入。例如，要录入物品的入库单，则必须先录入物料代码、库存的初始数据等。

（9）客户化、二次开发和模拟运行。因为企业自身的特点，ERP的软件系统可能会有一定量的客户化与二次开发的工作，如客户需要的特殊操作界面、报表和业务流程等。

客户化一般指不涉及程序代码改动的工作，这种工作可以由实施顾问对系统维护人员进行培训，以后长期的维护工作就可以由企业的维护人员完成。二次开发需要对ERP软件的程序进行修改，会增加实施成本，延长实施周期，并影响实施人员（服务方与应用方）的积极性。因此，在决定是否进行二次开发和对哪部分功能进行二次开发时一定要非常慎重。

当二次开发或客户化完成后，要组织人员进行实际数据的模拟运行，通过对处理过程及输出结果的检验，确认成果。

（10）建立工作点。工作点就是ERP的业务处理点，即客户端。建立工作点时一般要考虑以下几点。

①一般先根据ERP的各个模块的业务处理功能，如采购系统基础数据、采购请购单录入与维护，以及采购订单处理等来划分工作点。

②结合企业的硬件分布（如电脑终端的分布）和企业员工的工作地点分布情况等。

③考虑企业的管理状况，如人员配置、人员水平和管理方式等。

建立工作点后，要对各个工作点的作业规范做出规定，即确定ERP的工作准则，形成企业的标准管理文档。

（11）并订。在相关的准备工作（如系统安装、培训、测试等）就绪后，则进入系统的并行阶段。所谓的并行是指ERP系统与现行的手工业务处理，或原有的软件系统同步运行，保留原有的账目资料、业务处理与有关报表等。并行是为了保持企业业务工作的连续性和稳定性，并行阶段是ERP正式运行的磨合期。企业在该阶段要全力支持做好资源调配工作，及时发现和解决出现的问题。

（12）系统切换。系统切换又称正式运行。系统切换也要有计划、有步骤、分模块、分部门地逐步进行，如果在并行阶段确认了新系统能够正确处理相关业务，新的业务流程运作已经可以顺利进行，业务人员已经熟悉系统并达到了规定的操作要求，就可以停止原来手工作业或旧系统的运作方式，将相关业务完全转由ERP系统处理。

（13）评估与持续改进。实施效果的评估工作主要涵盖总体效果、计划与控制过程、数据管理、持续改进过程、计划与控制评价、企业工作评价6个主要方面。一般考核以下指标：库存准确率、产品准时交货率、生产周期、采购周期、产品开发周期、废品率、库存占用资金、原材料利用率、成本核算工作效率和产品销售毛利润增长等。

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青岛啤酒公司实施ERP的效果

经过两期的实施，青岛啤酒公司通过ERP系统，统一了34 000多种物料的编码、品名、计量单位、基本属性及分类；统一了会计科目编码；统一了固定资产分类编码，清理了资产；统一了客户、供应商编码及信息格式，整理了2400多个客户档案、4000多个供应商档案等。通过以上集成数据的规范整理形成了公司整体的编码规则，加强了公司的基础管理，为将来的滚动实施做好了准备。

另外，规范、优化了公司内部业务流程：全面梳理了6大类100多个流程，通过软件平台固化，划分了责、权、利；流程设计以客户为中心，剔除非增值环节，向“服务导向型”发展；按新流程的要求取消、修改了8种关键业务单据。通过以上工作，使业务流程尽可能地向规范、透明、符合国际惯例的标准业务流程靠拢。

通过ERP系统，青岛啤酒公司实现了完整的过程控制：控制过程由原有的事后控制变为事前的预算、事中的控制、事后的核算，杜绝了许多管理上的失控；数据在业务的起点一次录入、处处可用；在已实施ERP项目的单位，任何地方都可以实时存取信息，保证了企业组织做出更好的决策和更快的反馈，以满足客户的需求及适应市场的变化；透过更快、更准的交货及可承诺交货能力来提高客户的服务水平；跨越整个企业的标准的、集中的业务流程改善了各部门的沟通核心业务程序的实施；合并的财务系统使期末关账更快，同时减少了会计人员的工作负荷；系统的灵活性可适应企业未来的发展，集中的销售流程处理，增强的应收账管理，集成的库存控制；规范的采购系统运行后的量化指标；查询时间由原来的1～2天缩短为现有的1～2分钟，及时发货率由原来的82.7％调高到94％，月末结账期由原来的6天缩短为现在的1天。

ERP对企业的影响是全方位的，效益也是多方面的。除了可以计算的经济指标外，还有一些无法计量的管理效益。例如，企业经营机制的改革、员工素质的提高、用人制度的改革及企业文化建设等带来的隐性或长期的效益。必须说明的是，ERP带来的效益并不与各个部门的投入成比例，有的部门会有较大的付出，如管理物料编码、物料清单的技术部门，但利用最多的确是库存部门、采购部门和计划部门等。因此，要做好企业各层管理者、业务人员的思想工作，要求他们尽量从全局出发，做好本职工作。