QR策略是产生于美国纺织服装行业的一种典型的供应链上下游企业合作的供应链管理策略。

1.QR产生的背景

20世纪60～70年代，美国的杂货行业面临着国外进口商品的激烈竞争。20世纪80年代早期，美国国产的鞋、玩具以及家用电器的市场占有率下降到20％，尤其是在纺织与服装行业，国外进口的服装占据了美国市场的40％。面对国外商品的激烈竞争，纺织与服装行业在20世纪70～80年代采取的主要对策是在寻找法律保护的同时，加大现代化设备的投资。到了80年代中期，美国的纺织与服装行业是通过进口配额系统保护最重的行业之一，而纺织业是美国制造业生产率增长最快的行业。尽管上述措施取得了巨大的成功，但服装行业进口商品的渗透却在继续增加。一些行业的先驱认识到，保护主义措施无法保护美国服装制造业的领先地位，必须寻找其他方法。

1984年，美国服装、纺织及化纤行业的先驱们成立了一个“用国货为荣委员会”，该委员会的任务是为购买美国生产的纺织品和服装的消费者提供更大的利益。1985年，该委员会开始做广告，提高了美国消费者对本国生产服装的信誉度。该委员会还拿出一部分经费，研究如何长期保持美国的纺织与服装行业的竞争力。1985－1986年，该委员会委托零售业咨询公司嘉思明咨询公司（Kurt Salmon Associates，KSA）对行业进行提高竞争力的调查。KSA公司通过对纺织品产业供应链各环节进行分析发现，尽管供应链各环节的成员企业都十分注重提高各自的经营效率，但整条供应链总体的效率却不高。于是纤维、纺织、服装以及零售业开始寻找那些导致供应链低效率、高成本的环节，最终发现，供应链的长度是影响其高效运作的主要因素，纺织品产业供应链长度过长、对供应链终端的反应缓慢是造成其效率低下的主要根源。

供应链末端来自消费者的反馈无法快速到达供应链的开端，而这与整条服装供应链的长度显然有很大关系。整条服装供应链，从原材料到消费者购买，时间为66周：11周在制造车间，40周在仓库或转运，15周在商店。这样长的供应链不仅造成各种费用消耗大，更重要的是，建立在不精确需求预测上的生产和分销，因数量过多或过少造成的损失非常大，主要是存货成本太高、缺货率太高。

由于实际销售量和销售计划的不匹配而造成的滞销产品积压，整条服装供应链，原材料系统的总损失每年可达25亿美元，其中2/3的损失来自于零售业或制造商对服装的降价处理以及在零售时的缺货。进一步的调查发现，消费者离开商店而不购买的主要原因，是找不到合适的尺寸和颜色的商品。

这项研究导致了QR策略的应用和发展，在KSA公司的建议下，零售业者和纺织服装生产厂家合作，共享信息资源，建立QR系统以实现销售额增长、投资回报率和顾客服务满意度最大化以及库存量、商品缺货风险和商品减价最小化的目标。QR是零售商及其供应商密切合作的策略，应用这种策略，零售商和供应商通过共享POS系统信息、联合预测未来需求、发现新产品营销机会等，对消费者的需求做出快速的反应。从运作的角度来讲，贸易伙伴需要用电子数据交换（Electronic Data Interchange，EDI）来加快信息的流动，并共同重组他们的业务活动，以极小化订货前导时间和成本。在补货中应用QR可以将交货前导时间减少75％。

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沃尔玛公司的QR策略

沃尔玛公司是最早推行QR的先驱，1983年沃尔玛公司开始采用POS系统，1985年开始建立EDI系统。

1986年在纺织品领域，沃尔玛公司与休闲服装生产商塞米诺尔公司和面料生产商米尼肯公司开展合作，结成了供应链管理体系——垂直型的QR系统，当时的合作领域是订货业务和付款通知业务。通过EDI系统发出订货明细清单和受理付款通知，来提高订货速度和准确性，并节约相关作业成本。该QR体系的形成起到了良好的作用，大大提高了参与各方的经营绩效，有力地提升了相关产品的竞争力，起到了良好的带动和示范作用。(www.daowen.com)

更为重要的是沃尔玛公司通过自身的QR实践，大大推动了供应链管理中各种运作体系的标准化，为了促进行业内电子化商务的发展，沃尔玛公司与行业内的其他商家一起倡导建立了美国产业协同商务标准协会（Voluntary Inter-industry Commerce Solutions Association，VICS），并制定了行业统一的EDI标准和商品识别标准，即EDI的ANSLX12标准和商品条形码。

沃尔玛公司基于行业统一标准设计出POS数据的输送格式，通过EDI系统向供应方传送POS数据。供应方基于沃尔玛公司传送来的POS信息，可及时了解沃尔玛公司的商品销售状况、把握商品的需求动向，并及时调整生产计划和材料采购计划。供应方利用EDI系统在发货之前向沃尔玛公司传送预先发货清单（Advanced Shipping Notice，ASN）。

在此之上，沃尔玛公司事先可以做好进货准备工作，同时可以省去货物数据的输入作业，使商品检验作业效率化，沃尔玛公司在接收货物时，用扫描读取机器读取包装箱上的物流条形码，把扫描读取机器读取的信息与预先储存在计算机内的进货清单即预先发货通知进行核对，判断到货和发货清单是否一致，从而简化了检验作业。

在此基础上，利用电子资金转账（Electronic Funds Transfer，EFT）向供应方支付货款。同时只要把ASN数据和POS数据比较，就能迅速知道商品库存的信息。这样做的结果使得沃尔玛公司不仅节约了大量事务性作业成本，而且能压缩库存，提高商品周转率。

沃尔玛公司在整个行业最早实现了产业链信息共享。到1988年，沃尔玛公司已经与其他7家合作企业实现了POS系统的全店导入，所有这些都使沃尔玛公司成为QR的主导者。

2.QR的含义

QR是美国纺织服装业发展起来的一种供应链管理方法，它是由美国零售商、服装制造商以及纺织品供应商开发的整体业务概念。QR指在供应链中，为了实现共同的目标，零售商和制造商建立战略伙伴关系，利用EDI等IT，进行销售时点的信息交换及订货补充等其他经营信息的交换，用多频度、小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交货周期、减少库存、提高客户服务水平和企业竞争力的供应链管理方法。其最终目的是，减少从原材料到销售点的时间和整条供应链上的库存，最大限度地提高供应链管理的运作效率。

从以上QR的发展背景中可以看到，建立QR系统的基础是准确把握销售动向，运用POS系统的单品管理功能，及时掌握每一种商品的销售状况和库存状况，同时对于在零售阶段获得的销售信息在供应链上下游企业中共享。也就是说，下游零售阶段的销售动向要及时、准确地反映到生产计划上。

信息交换的手段就是行业EDI系统。无论行业中的哪家制造商，只要使用行业EDI，就可以及时获得某种商品的销售动向信息。无论哪家零售商，都可以通过行业标准EDI与厂家开展交易，补充订货。这样，在信息共享和EDI系统的支持下，实现高效率的商品供应。

QR方法要求供应链中企业在面对纺织服装业这一类型多品种、小批量的买方市场时，不是预先储备好了“产品”，而是准备了各种“要素”，一旦客户提出要求时，能以最快速度抽取“要素”，及时“组装”，为其提供所需服务或产品。