供应链是由供应商、制造商、分销商、零售商通过物流、信息流、资金流相互连接而成的有机系统。其中的供应商或者分销商往往会有很多家，节点企业之间在战略、资源、能力等方面相互依赖，构成了较复杂的“供应－生产－销售”网，即供应链网。构建供应链需按照一定的基本步骤进行，并应结合具体供应链的特点。每条供应链都是一个有机的组织，供应链的成员企业需要明确自己在供应链上的定位与角色，实施相应的发展战略，发挥积极作用，提高整条供应链的效益与效率。供应链的构建过程主要有以下7个步骤。

1.明确企业在现存供应链中所处的位置

现代供应链具有复杂性与交叉性的特点，是一个供应链网。供应链节点企业的组成跨度不同，供应链往往由多个、多类型的成员企业构成。一个企业由于业务的多样化，在一条供应链中是核心企业，但是在另一条供应链中可能就不是核心企业了，而是非核心的客体企业。成员企业可通过对业务的梳理来整理企业现阶段所拥有的供应链。

2.确定企业的核心业务与核心能力

根据供应链成员企业的业务，确定核心竞争力，通过突出自己特色的核心能力来加强竞争力，而把非核心业务外包给其他企业，确保核心业务良好、高效运营。

3.选择并确定适合本企业的供应链

根据企业产品和服务的特性，选择并确定适合本企业的供应链。不同行业的不同公司处在不同类型的供应链上，而一个企业内部由于业务的不同，可能会需要好几条不同的供应链。不同业务需要配备不同的供应链，但有时不同业务却可以共用一条供应链。

根据成员企业产品或服务的性质将其分为功能性产品、创新性产品，根据服务对象的物流特性，大致都可归为效率型供应链和快速反应型供应链两类。

4.明确企业在供应链中的定位

明确企业在供应链中的定位并判断企业是否有能力成为核心企业。由于供应链是在企业间的合作中经过磨合形成的，所以企业之间表现为一种战略伙伴关系，而不像企业集团的建立，可以通过行政手段。供应链是通过供应链上所有企业的共同利益所产生的凝聚力把成员企业联系起来的。

判断一个企业能否成为供应链上的核心企业，需要考虑的因素有企业规模及其在行业中的影响力、企业创新能力、企业的商誉、企业的文化价值观、企业的信息化程度以及企业战略目标。

5.修正原有供应链并制定发展战略

如果企业在现阶段还没有能力成为供应链上的核心企业，或是有更具实力的企业已经在主导供应链，那么该企业作为供应链上的非核心企业，应根据核心企业的战略与本企业战略的一致性程度以及财务现状等来确定是否终止进行该项业务。如果继续该项业务，则积极配合供应链的有效运作，参与供应链协调策略、供应链评价体系等的制定，与核心企业形成紧密战略联盟，从供应链中分得利益，在满足供应链服务要求的基础上使成本最小化。同时加强自己的核心业务，稳固自己的地位，抓住机会，开拓新的供应链。

如果通过前4步的分析，企业发现有能力成为核心企业，则可以考虑以整合价值链为起点建立以本企业为中心的供应链。把握供应链的主动权，就能更有效地处理供应链间节点企业的协调，提高供应链的整体实力。

6.核心企业供应链设计(www.daowen.com)

核心企业供应链设计主要考虑以下几点。

（1）合作伙伴与合作方式的确定。要确定合作者能提供价廉质优的产品和服务，同时要求合作方企业信息化工作达到实施供应链关系的要求，并对合作方的合作范围、方式、协作服务的质量要求等有明确的协议，以避免可能发生的纠纷。

（2）供应链战略的制定。只有组织供应链上的成员共同商讨供应链设计问题，以整条供应链为出发点，保证整条供应链的运行效率，才能真正保证每一个供应链合作伙伴的利益。这样有利于明确供应链战略与目标，形成共识，成为一个效率团体，从而提高供应链的竞争力。

（3）合理的供应链评价体系。建立可量化的供应链评价标准，通过一定的方法、技术进行测试，检验已设计实现的供应链流程，不断对其进行调整与优化。

7.动态调整

无论是否成为供应链的核心企业，随着企业核心竞争力的发展与市场竞争的变化，企业须重新明确自身在供应链中的定位，制定相应的供应链发展战略，从而不断地优化供应链。

综上所述，供应链构建的步骤形成一个闭环，它为供应链成员企业如何进行供应链构建与决策提供了一个基本的参考，如图2-17所示。

图2-17　供应链构建的基本步骤

图2-17为一般企业在供应链竞争中提供了供应链构建的基本步骤，通过分析企业在所处供应链中的不同位置，在供应链构建中采取不同的措施，从而使成员企业在供应链中发挥最佳的作用。

阅读链接2-4

麦当劳供应链结构如图2-18所示。

核心企业是麦当劳公司，由麦当劳主导蔬菜供应商、面包供应商、鸡肉供应商、牛肉供应商及物流公司。

图2-18　麦当劳供应链结构