1.供应链管理的基本概念

供应链管理（Supply Chain Management，SCM）源于迈克·波特1980年发表的《竞争优势》一书中提出的“价值链”（Value Chain）的概念。其后，供应链管理的概念、基本思想和相关理论在美国开始迅速发展。到20世纪90年代初，关于供应链管理的文献大量出现，与供应链管理相关的学术组织也开始涌现。供应链管理的概念概括如下：供应链由原材料零部件供应商、生产商、批发经销商、客户、运输商等一系列企业组成。原材料零部件依次通过“链”中的每个企业，逐步变成产品，产品再通过一系列流通配送环节，最后交到最终客户手中，这一系列的活动就构成了一条完整供应链的全部活动。供应链管理的思想，是要把整条“链”看成一个集成组织，把“链”上的各个企业都看成合作伙伴，对整条“链”进行集成化管理。供应链管理的目的，主要是通过“链”上各个企业之间的合作和分工，致力于整条“链”上商流（链上各个企业之间的关系形态）、物流信息流和资金流的合理性和优化，从而提高整条“链”的竞争能力。

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谁是真正的“链主”？

供应链的定义里有一个“核心企业”的概念，业界通常称之为“链主”，顾名思义就是一链之主。更通俗点来说，就是这条供应链上的“当家人”或“协调人”。“链主”起什么作用呢？我们知道，供应链是由一个个独立的公司、上下游企业组合而成的网链结构。在如此纷繁复杂的体系里，若大家各自为政，各顾各的利益，这条供应链的效率显然不高。好比在混沌的江湖里，你争我抢、尔虞我诈，最终的结果往往是两败俱伤。一统江湖需要“老大”，供应链也不例外，谁掌握了供应链的核心价值谁最具有话语权，谁就是这条供应链的当仁不让的“链主”。例如，在手机供应链里，苹果、三星、“中华酷联”、小米等是各自供应链的“链主”；在饮料供应链里，统一、可口可乐、百事可乐、加多宝等也是“链主”；在食品快餐供应链里，麦当劳、肯德基、真功夫等都是“链主”。在供应链的架构过程中，谁是“链主”，谁是“链属”，怎么当好“链主”或者怎么配合好“链属”往往并没有想象的那么容易。

认清谁是“链主”是供应链架构搭建的关键步骤。这一步错了，很有可能步步皆错，满盘皆输。那怎样判断谁是“链主”，谁是“链属”呢？我们往往有一个误解，认为客户就是“链主”，其实不然！小米刚刚成立之初，话语权较弱，在高通这样强大的供应商面前，链主显然不是自己，而是对方。因此，小米放下作为客户的姿态，主动和高通接洽，甚至派出工程师远赴高通总部跟踪枭龙芯片的研发进度，这就是认清“链主”后的聪明之举。时至今日，小米已经远非当年之“小米”。拥有6500万MIUI激活用户，年销量近600亿元人民币的它，已经成功地转变成了真正的“一链之主”。因此，客户可能是链主，供应商也同样能成为链主。谁是链主，取决于它是否掌握了供应链的核心价值，而与其在供应链上的位置没有必然联系。认清这一点很重要，我们说企业管理应该“取势、明道、优术”。“势、道、术”这三者，认清形势、摆正自己的位置永远都是第一位的。

链主还是链属？

一家企业在某种情况下可能是链主，在另外一个情况下可能又成了链属。这种角色的转换在从事多元化经营的企业中比较常见，例如海尔、中兴、TCL、顺丰等。作为家电龙头企业，海尔品牌早已深入人心。海尔作为家电品牌的拥有者，在家电原材料的采购、部件生产、主件组装、物流运输、销售服务等供应链各个环节上起着主导的作用，是名副其实的链主，拥有极大的话语权。海尔所主导的供应链因其体量巨大，往往会衍生出很多供应链服务需求，物流就是其中之一。由于海尔家电的体积较大，加之客户往往需要上门安装服务，早期海尔在物流端的痛点很多，为此海尔采取了自建物流的形式，于1999年筹建了海尔物流，并后来变更为海尔日日顺物流。海尔日日顺物流公司在全国建立了7个发运基地、规划91个运营中心、36个备件中心和9个原材料VMI中心，全国可利用仓储面积300万平方米以上，主要负责运营海尔集团内部所有生产事业部的成品分拨配送管理。在建立起了广泛的物流网络以及专业化的大家电配送能力的基础上，海尔物流逐步将平台开放给更多的企业，从一家主要服务集团物流需求的子公司逐步成长为全国性的物流第三方平台，为海尔以外的企业提供物流服务。在海尔物流所服务的众多供应链上，海尔物流所扮演的角色就是链属的角色。

2.供应链管理的意义

供应链管理近来已逐渐成为企业界重要的策略性议题，供应链管理结合上下游厂商，通过信息共享促使供应链体系运作效率化，进而建立起整体竞争优势，达成“共赢”局面，因此供应链管理可为企业创造诸多效益。(www.daowen.com)

（1）降低供应链的不确定性。对买方而言，将可降低如成本、数量折扣、品质、时间等因素的不确定性；对卖方而言，将可降低市场、客户需求的不确定性；对双方而言，将可汇聚双方目标及共识、降低外部环境的影响及投机性。

（2）节省成本。通过供应链成员合作，可以降低库存，减少削价处理的滞销损失，从而提高企业资源的利用效率。这包括达到订购、生产及运输的经济规模，管理成本的降低，技术及实务上流程的整合以及资产利用率的提升。

（3）合作开发产品及流程。整合买卖各方，使各方信息得以共享，进而促使供应链成员各方得以共同合作，开发更适合消费者的产品。

（4）改善沟通。由于供应链管理将供应链环节予以透明化，所以有助于各方沟通与了解。

（5）分享风险及报酬。因为供应链整合买卖各方，宛如一个“供应共同体”，所以各方可以一起分享销售成果，也可共同承担营运上相关的风险。

（6）改善客户服务水平，建立合作伙伴关系；可以改进交货的可靠性，缩短交付时间，从而实现JIT供应。

（7）加快资金周转。实施供应链管理的企业比一般企业的资金周转时间要短得多，资金周转率提高近1倍。

（8）增加市场占有率。通过联合产品开发、协同生产，产品上市更快，竞争对手也难以介入，通过建立合作联盟，成为受欢迎的业务伙伴。

如今，经济一体化和竞争全球化使现代经济领域中的竞争由单个企业扩展到供应链之间。供应链管理不只是一个企业内部的管理问题，它更是上下游企业的全局问题。上下游企业之间形成相对紧密的供应关系，已经成为越来越多的企业应对日趋激烈的市场竞争的有效手段。