了解德胜的伙伴知道，从1992年至今，德胜就专注做现代木结构住宅这一个项目，尽管其他领域也有涉足，但都是围绕主业进行拓展，并且很好地烘托和推动了主营业务更好地向前发展。在德胜看来，木结构是非常难做的行业，技术要求高、难度大，也因如此，德胜坚定了这份选择。与此同时，行业状况参差不齐、乱象丛生，德胜希望能给行业树立标杆，这也是德胜长期坚持在此专业领域发展的原因。

1993年前后，万科旗下有55家附属公司和联营公司，遍布全国12个城市。万科被批准在中国香港发行B股。当时，“大陆概念”在香港盛行一时，王石踌躇满志。在筹划会上，香港渣打银行一位年轻的基金经理瞪大眼睛问王石：“王总，你们万科到底是做什么的？”王石后来说，是这句话一下子点醒了他。他回家拿出计算器好好算了一下账，把万科从1984年到1994年的贸易盈亏叠加，结果得出的数字居然为负。看上去前景美好，而实际是成长乏力，也就是说，他根本没有整合壮大的能力。

可以说，这位年轻的基金经理用一个问题轻轻地撬动了万科当时一个极大的问题：到底做什么？走多元化还是专业化？

后来的一年，王石和万科经历了更加严酷的教训，也就是“君万事件”后，王石最终下定决心走专业道路，退出饮料、供电等领域，聚焦房地产，并制定了两个战略准则：一是“两个70%”原则，即70%的盈利必须来自主业房地产，其中城市居民住宅又必须在房地产业务中占70%；二是“超过25%的利润不做”原则。

即便在20年后，走专业化道路对于现在很多企业而言似乎不是“明智”之举——有那么多目前成功的企业都在走多元化道路。但是，我们看到真正长久发展的企业都是因专业而成功的。日本学者大前研一有本著作《专业主义》。他曾说过：“中国的机会太多，以致很难有中国的企业家专注于某个领域，并在该领域做出卓越成绩。但专注是赚钱唯一的途径！”(www.daowen.com)

一个人或一个企业能够掌握和深入的领域是非常有限的，所以我们看到取得成绩的人或企业都懂得如何专注和聚焦，弄清楚自己到底做什么，并做到最好。

2015年5月在美国学习期间，我见到无数在人才培养、管理咨询领域的全球知名人士。不少前辈已经白发苍苍，但其一生都专注于极其细分的专业领域，与此同时，他们的后代也多半继承了他们的事业。

于人于业，弄清到底做什么，专注于某个领域，争取在这个领域做到最强，才可能长久。德胜洋楼公司坚信“钱是永远赚不完的”的道理，不能做什么来钱快就立即“移情别恋”。