由于口碑相传，受企业直接邀请，我为该企业的中层管理团队进行了一次管理技能培训。对于这样直接合作的企业，因为没有第三方协助，因此增加了不少工作量，但我也乐意。原因很简单：可以充分、有效地进行训前调研，了解企业实况，制定有针对性的培训内容。

在对这家企业的调研过程中，可谓感慨颇多。企业目前规模不大，但发展速度有些惊人：两年多的时间，企业人数增加了200%，而2015年的目标是在现有百家门店的基础上再翻一倍……

这显然是一个追求快速成长的企业，前景令人向往，但风险也显而易见。德鲁克曾经说：“目前快速成长的公司，就是未来问题成堆的公司，很少例外。”这家企业同样如此。

合理的成长目标应该是一个经济成就目标，而不是一个体积目标。早在20世纪70年代，德鲁克就已经注意到成长的危机。他认为，如果企业都以每年10%的速度增长，很快就会耗尽整个世界的资源。而且长时期保持高速增长也绝不是一种健康现象，它使企业变得脆弱。与适度发展的企业相比，快速成长的企业会存在紧张、脆弱以及隐藏的问题，以致一有风吹草动就会酿成重大危机。

企业的经营战略是一个辨证取舍的过程。企业管理者不得不在快速成长和健康成长之间做出抉择，且时常要寂然自问：此时此刻，你是否必须如此快速地成长？是先做强还是先做大？(www.daowen.com)

这必然是一个很痛苦的过程。有人说，杰克·韦尔奇在通用电气任职总裁期间最大的成就就是收购了上百家有价值的企业。可是杰克·韦尔奇却说：“不，我对公司最大的贡献就是拒绝了至少1000个看上去很值得投资的机会。”

以德胜为参考，他们做出的选择是“不盲目扩大规模，对其他企业在过热过快的发展中大把赚钱从不眼红”，冷静、理智地思考和处理生存与发展的问题。这使得德胜这些年的经营非常稳健，甚至可以说是克制——公司的人数长期稳定在1000人左右，从来不缺订单而只缺档期，房屋建造质量始终在行业中拔尖。它所坚持的是能做多少事就做多少事，永远“以能定产”而不是“以销定产”；它所提出的口号是“当管理与发展发生矛盾的时候，永远牺牲发展而保证管理”。可以说，正是因为克服了片面逐利的冲动，才使这家企业得以稳步、健康发展。它的规模始终不大，但是小而强、小而美、小而稳。

如果说成长需要梦想和勇气，那么拒绝超过能力的成长似乎需要更大的意志力和决断力。在为前面提到的那家企业服务的过程中，我和各层级管理者都有过深入交流，并真切感受到管理团队在这诱人的发展态势中隐隐的担心和管理上的无力，因为所有的工作都只为当年（短期）的业务目标服务。很遗憾的是，因为时间安排关系，我一直未能和企业最高负责人直接沟通。众所周知，一次两天的培训所能解决的问题极其有限，所以尽管内心有无限热情，但最终我和培训负责人很理智地将两天的内容设定在可实现的培训目标范围内：改变管理核心行为，提供切实有效的落地管理工具。

培训的效果和结果自然不负众望，受到了好评。但从一个观察者的角度，我仍然深刻地记得在培训现场发生的一个有代表性的小细节：我以今年该企业的业务目标为例，请各部门负责人做目标分解和列出行动计划。虽然现场完成了这个内容，但显然经不起推敲，在我提了几个简单的问题之后，部门负责人就陷入了无法继续回答的窘迫处境……