在一次有关人才招聘和培养的课程中，我问教室中坐着的管理者们：“请问人才为什么要来大家的企业？请问各位作为管理者会不会是造成员工从企业‘逃跑’的主要原因？”

台下忽然一片寂静，大家显然有些愣住了，似乎没有特别仔细地考虑过前一个问题，更不用说会认为自己是造成员工流失的主要原因了。

接下来我给大家看了一份调研报告，报告上的数字有些触目惊心：

翰德发布的《2014年薪酬与招聘报告》显示，受访的900多家企业中，有一半的“中层领导者达不到企业要求”，而且59%的员工曾在过去两年中因为不满直接上司的管理能力而“逃跑”（跳槽）。每2人中有1人评价他们目前的经理为“平均（一般）”、“差”或者“非常差”。部分被采访的人认为这对自己的工作造成了负面影响：63%的人感到灰心，失去工作动力；47.8%的人表示生产力下降了；52.2%的人表示正在考虑辞职。

评价他们目前的经理为“差”或者“很差”的主要原因包括：人员管理不善占71.1%；交流不畅、缺乏透明度占58.7%；对待下属不公平占54.4%；没有为下属提供职业发展的机会占54.4%；缺乏决断力占50%；没有远景规划占47.8%；任务管理不善占45.7%；没有明确对下属的期望是什么占34.8%；不现实的期望值占17.4%。

翰德的调查报告显示，将来的市场流动性将加大。在接受调查的1164名雇员中，有近3/4（73%）的人表示正准备“逃跑”，在寻找新的工作机会。

作为公司承上启下的一环，中层管理者既要率领团队理解和执行高层的战略目标，又要分配、评估好团队成员的工作，并激励他们朝同一个目标努力。这并不容易，尤其是对新手主管来说，不恰当的做法甚至会导致团队成员的整体流失。

因此，对于企业而言，一定要重视中层管理者的培养。不少中小企业抱着急功近利的想法，在招聘时，只招在技能上满足要求的，能干就留，不能干立马辞退。这样表面看似有道理，实则会对企业的长期发展带来很多消极影响：造成人员流动性高，缺乏凝聚力，无法形成企业核心竞争力，更谈不上为长期发展培养人才、储备人才了。(www.daowen.com)

因此，首先，管理者个人的内在，即在价值观、企业精神、经营理念等方面应与企业发展保持一致。这意味着企业在早期提拔和选聘时就应当注重内在的一致性，并在后续持续进行强化和要求。

其次，管理者的在岗培训是一个非常重要的环节。做中学、学中做，企业要对中层管理者进行有效的指导和教练，整个企业从上到下都要建立在岗培训的方法、体系和制度。

最后，很多企业看似花了不少资金和人力在中层管理者培养上，高价请来知名讲师，从角色认知到执行，进行了不少技能培训。但是，每次老板都觉得中层存在这方面的问题，但培训完却似乎没有什么效果。几番折腾，老板就觉得心灰意冷了。因此，对于中层管理者的培训不能采用零碎的方式，做劳民伤财的事。必须清楚企业现在和将来需要什么样的中层管理者，目前技能上缺乏什么。最重要的是，管理层要接受一致的系统化、专业化培训，而不是五花八门的培训，到头来什么也做不了。

德胜在内部培训方面做得很有特色且有效。德胜的员工分为工程人员和行政人员。其中，工程人员主要通过木工学校以及内部的师徒制进行培养。行政人员加入公司后，都要在管家中心先从事三个月的保洁工作，并根据同事的打分进行考核，合格后才可以入职。在管家中心受训期间，员工做的是看上去最简单的清洁工作，并且由九个老员工带一个新员工。但是，有很多人没能够通过这三个月的培训考核，因为要把简单的工作做好、做到位并不容易，而这恰恰是德胜对其员工的基本要求。

此外，在德胜的管理制度中，有专门的重复培训制度（简称复训）。在德胜看来，一个管理有效的公司必须建立一套完整的复训制度，以确保专业（技术）人员业务素质的恒定。因此，公司要求员工每年至少复训一次，并由程序中心对每个人的复训情况进行跟踪、提醒以及考核。

德胜作为一家拥有员工近千人的公司，实际上只有十几名管理者，并且不少管理者一人身兼多重角色。比如，销售部、人力资源部、知识产权与文化中心等都只有一两名人员，既是领导，也是始终在一线的员工。同时，德胜制度中还有一个特殊的代岗制：管理人员每月必须抽出至少一天时间来参加一线劳动，具体工作由管家中心负责安排，如打扫房间，或者在建筑工地上做建筑工人。通过这样的安排，管理者可以始终保持对一线真实情况的清楚了解，并身体力行做好榜样，使上下成为一个整体。

正是基于这样一系列的制度设置，在德胜工作5年以上的老员工超过70%，连续工作10年的员工占近一半，而离职率长期保持在个位数。我想，这是令诸多管理者羡慕的数据！