我为某企业做第二期人才培养项目，这一期的人员都是该企业的中层管理者，生机勃勃、充满活力，但整体管理资历较浅。第一阶段一对一的测评调研完成后，我已和大家建立了良好的信任关系。

一天中午，我收到其中一位管理者发来的微信咨询，情况是其团队中一位较被看重的下属提出离职，为了挽留，他付出很多，但遗憾的是最终该下属还是坚持离开。所以这位年轻的管理者觉得很伤心，难过自己的付出白费了，心情沮丧之余，询问我该怎么办。

这让我想起发生在我身边的另外一件事情。我有一位好友，从国外留学回来后进入我当时所在的企业，工作表现出色不说，且极为乐于付出，因此，在职位不变的情况下所承担的责任越来越多，成为上级的得力助手。若干年过去，上司一直留着她，虽有升级加薪，但职位始终未变，且中间因上司阻拦，失去了几次可调至其他部门的机会。有一天，好友约我吃饭，说是有事告知，结果是她已经接到另一家500强外资银行的Offer（录取通知），决定离职。作为朋友，我为她感到高兴。这份高兴并非出于新企业的背景，事实上，她一直所在的企业和新东家同属一个级别，甚至前者排名更为靠前，只是在原企业，因为上司的“留”，而几乎可以一眼看到她整个职业生涯，缺少挑战和成长。这位上司管理经验少吗？不少，已经是工作了20多年的出色的企业高管。这位上司惜才吗？惜，所以他一直留着人才，只是他的爱惜比较“利（自）己”。

再看另一位企业高管，正在他急需用人之际，一位极其钟爱的下属也提出了离职，原因是为了能将更多的精力用于照顾家庭，而在该下属提出离职前，这位高管正准备进一步提拔他。这位高管在惊讶之余，自然也首先尽可能地予以挽留，但当他了解了下属的想法和情况后，同意了下属的离开，并在不损失公司利益的情况下，给予下属相应的照顾，同时举行了欢送仪式，让其在他和同事们的祝福中离开。结果可想，这位下属走得依依不舍，即便离职，也始终与企业和上司、同事保持联系并充满感激。这位上司惜才吗？惜，同时，显然他的爱惜比较“利他（人）”。

对于人才，企业一定是求贤若渴；对于管理者，也一定是尽可能地发现、培育和留住人才。但一个实际的情况是：人才永远具有流动性，尤其是高端人才，企业都争着抢着要。因此，作为一个更加有智慧的企业或管理者，应当懂得让员工或下属感受到你始终站在“他（她）”的角度为其着想、考虑问题。(www.daowen.com)

如果下属的离职选择并不恰当，那么不妨为其澄清利弊、分析得失，并全力挽留，以避免他因错误决定而带来损失；倘若下属的选择确属当下最合适的做法或其一再坚持，那么不建议用力强留，且向他送上祝福和支持，让下属在感激中离开。若有一天员工发现当初的决定是错误的，通常会感念之前上司的好而想回来；若这个决定正确，员工心中也会始终对原企业存在愧疚或感激，可能成为企业好的业务伙伴或极力宣传企业。

在德胜，用人方面有一个“吃一年苦工程”，即公司允许员工外出打工一年，体验外面社会的现实，公司为他们保留一年公职和工龄，到时若员工愿意再次接受公司的制度管理了，还可以申请回来。这个安排也体现出德胜对自己管理的自信，事实上，确实有不少员工会再次申请回到公司。德胜始终认为，员工离职是再正常不过的事了。几十年的夫妻都有可能离婚，何况员工在企业里工作呢？！

留人放人，利己利他，智慧权衡。