苹果公司曾聘用百事可乐总裁担任CEO；通用电气公司则选拔了土生土长的杰克·韦尔奇（Jack Welch）担任CEO。这两位CEO都为所在公司做出了卓越贡献。在面对高层人事问题时，是“输血”还是“造血”以填补空缺，这个问题一直未有定论。

对于一家稳定发展的企业来说，从普通员工中选拔部门经理，再从部门经理中选拔副总经理是一种常见的情况。

据悉，广州王老吉药业在企业内部开展人才竞聘已经有多年的历史，于2002—2003年间正式转变为制度化进行。在过去这些年，其选拔出来中层管理者16人、主管级员工18人，竞聘的优胜者中称职率达到90%以上。王老吉药业管理层表示，形成制度化的人才竞争岗位制度，可以通过良性的较量方式为员工提供相互学习的机会，同时有助于形成一种员工在企业中找到自己位置的内部文化，只要操作得当，经常能达到一箭双雕的良好效果。关键是坚持公开、公平和公正的原则，把合适的人用在合适的岗位上。

国际上许多著名企业很早就形成了内部选拔、培养与任用的用人策略与机制。例如，通用、摩托罗拉、宝洁、福特汽车、波音、3M等著名公司，在它们经营时间合计高达1700年的岁月中，只有4个CEO是外聘的，而且只在两家公司中出现过。

美国通用电气公司的领导人选拔制度在19世纪早期形成，选拔继任者早已成为通用电气领导者的一种习惯和责任。杰克·韦尔奇提前9年就开始选拔接班人，他的前任琼斯提前7年（自1974年）开始选拔候选人。琼斯和他的高层人力资源小组密切配合，花了两年时间，把96个候选人选减少到6人，其中包括杰克·韦尔奇。为了测验这6个人的能力，琼斯任命每个人都担任部门经理，直接接受CEO办公室的领导。随后的3年里，让每个候选人经历各种各样的挑战，最终杰克·韦尔奇赢得了这场严酷的耐力竞赛的胜利。这种严格的、马拉松式的领导人选拔制度是保证通用电气公司长盛不衰的重要法宝，也是任何外部选拔机制所不可比拟的。

《从优秀到卓越》一书在总结了从优秀到卓越的公司的经验之后得出结论：从公司之外请来被奉若神明的名人做领导，往往对公司从优秀到卓越的跨越过程起消极作用。在11家实现跨越的公司中，有10家公司的CEO是从公司内部选拔的。

但是，这样的企业有一个共性，就是在企业稳定发展的过程中需要形成良好的人才培养、“造血”机制。其次，内部选拔机制并非那么完美，同样存在一些明显的弊端，如近亲繁殖、帮派思维、长官意志、墨守成规等，也有可能影响员工之间的关系，导致人才流失。

因此，在企业发展过程中，尤其是需要做出重大调整和突破的阶段，若企业员工队伍中并不存在此阶段所需要的关键人才，这个时候应恰当地引入外部资源。对于新成立或需要迅速扩张的企业来说，这一点尤为重要。

20世纪90年代初，迪默在飞利浦公司处于危难之际走马上任。尽管他本人是通过内部晋升走上CEO位置的，但为了改变当时的组织文化，形成创新、参与的组织气氛，他对高级管理层进行了大幅度的人事改革，直接从企业外部进行招聘。到1994年中期，原来的高层管理者只留下了4名，而且14名高层管理者只有5名是荷兰人。到1993年年底，飞利浦公司的财务状况就实现了根本性好转。

因此，外聘还是内选并无绝对，在选择哪种方式时，有以下几个原则可供参考：

（1）快速成长期的企业，应当广开外部渠道，吸引和接纳所需的各类人才。(www.daowen.com)

（2）稳定发展中的企业，应逐步建立人才培养、选拔制度，遵循内部优先原则。

（3）外部环境剧烈变化时，企业应采取内外结合的人才选拔方式。

（4）选拔方式还取决于企业文化。企业若需要维持现有的强势企业文化，不妨内部选拔；若想改善或重塑现有的企业文化，则可以尝试外部招聘以带来冲击，促进文化的变化和改善。

外聘还是内选，对于不同层次的人才、不同的经济发展环境、不同阶段的企业应采取不同的选择，视实际情况而定。这需要企业在既定战略规划的前提下，在对企业现有的人力资源状况分析和未来情况预测的基础上制定详细规划，建立人才培养和选拔体系，有目的、有计划、分步骤地开展工作，给予内外资源合理、公平的竞争机会，形成人才梯队，保证企业发展。

德胜洋楼公司认为，传统制造业企业以内部选拔管理人员为优先，因为企业固有的文化能很好地贯彻落实；信息网络、股票等高智力的、竞争激烈的行业以外聘管理人员为优先，因为企业会以挑战性思维突飞猛进地拓展。

德胜自己的做法有些特殊。一般企业通常采取的是选人、用人、育人、留人的方式，而德胜的原则是选人第一、育人第二、用人第三。

由于媒体宣传，很多人慕名而来德胜，并渴望成为其中一员，再加上在职员工或其他人员推荐等原因，德胜从不在人才市场进行招聘。德胜对于选人非常谨慎，会根据其专业、特长及个人经历等，首先决定是否让应聘者来参观，以判断对方是否愿意来公司工作，以及是否接受德胜的价值观和企业文化。德胜选人的条件不重文凭、长相或性别，而首先看品行，看他是否认可德胜“诚实、勤劳、不走捷径”的价值观；其次看应聘者的工作态度、工作过程、方法和效率等是否符合要求。对于价值观的判断，德胜会通过在管家中心的培训这道“门槛”进行检验。每一个想要加入德胜的人，都必须接受至少3个月的公司价值观和公司理念的培训。应聘者只有通过培训，才可能成为德胜的一员。

此外，德胜在内部选拔时同样有其显明的特色。比如，其运营总监采用选举及任期负责制，在每年12月下旬召开选举会议，按照选举办法和程序选出下年度运营总监。除技能和资历要求外，公司还会评估其是否能够遵循“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”的价值观。

对于德胜而言，从一开始就抓住了人才招聘和培养的关键，并极其重视企业文化的一致和传承。