所有管理的基础都基于人性的满足。

当我在朋友圈发出这条微信后，有一位曾经上过我课程的年轻管理者在这条信息后连着追问了几个问题：管理者和被管理者是对立的吗？管理应该先有人性吗？不是应该以利益为先吗？并且补充说，他总觉得管理是达到管理者利益的外在手段，它必然会让被管理者痛苦。

我猜测这位年轻的管理者正处在“痛苦”的阶段，后来一问，果不其然。他举了个例子说：“我经常让下属加班，很辛苦，我感觉很不好意思。”

我说找个机会好好聊一下。显然，他没有完全读懂“所有管理的基础都基于人性的满足”这句话。

知识经济时代让管理同工业时代相比，已经远远不在管人理事的层面，而提出一个更高的要求，即管理在于经营人才。那么，相信任何一个人才都不会喜欢处在一个充满对立的组织中。

宁高宁在华润集团的时候问另一位同僚：“为什么许多世界大企业的CEO不是学经济管理出身，而是学文学、历史、哲学的？”对方回答说：“因为文学、历史、哲学是研究人的。”

在企业中，人是最重要的因素！宁高宁后来也专门撰写了一篇文章，强调“企业——人在上”。

人是极其复杂的，很难用纯粹的技术进行所谓的管理，在复杂的背后有很多基于人性的艺术；与此同时，任何管理都有基石，就如同任何企业都需要有清晰、合理的制度一样。在这个层面上，它显然是有律可循、有技可依的。(www.daowen.com)

制度是一种约束，也是一种终极的人性关怀。一套坏的制度会让好人之间也相互伤害，而一套好的制度天然地具有一种道德的感召力，让坏人也心向往之。它是一种文化，“随风潜入夜，润物细无声”，进入人们的心里，最终使人们变得自觉自愿、自动自发。

德胜的制度正是基于对人性充分把握的基础上的管理技术和艺术的有效结合。

管理技术是理性、明确、细致的，正如德胜员工守则上的文字，清晰、简洁，明了，一是一二是二，奖惩分明，执行起来自然也一丝不苟。例如，德胜制度中规定，员工在商业关系中不可夹杂任何形式的腐败行为。员工不得宴请客户，不得给客户送礼（包括敬烟）。公司只以认真的工作作风以及向客户提供高品质的产品和服务来赢得客户的尊重。但另一方面，客户出于对德胜员工的感激与欣赏，赠送各种礼物，又应如何处理呢？德胜仍是从人性的角度艺术地进行了安排，就是德胜特有的拍卖会制度：所有的礼品都可以用来拍卖，每件礼品起拍价是其市场价格的1/20～1/2，员工可以自由竞拍，同时，拍卖的款项全部捐给长江平民教育基金会。这样一种巧妙的做法，既坚决进行了反腐，被拍卖的物品又物有所归，满足了员工的需求，并且还传递了爱心。这样的制度设计在德胜管理中比比皆是。

从培养管理者的角度而言，也应当遵循从技术到艺术的自然过程。技术是可以教和学的，而艺术需要自身不断地循环实践、反思、提升。但很多企业或管理者忽略或混淆了两者之间的区别和关系，直接就来“艺术”，让管理新手灵活处理，结果只能是手足无措；而另一种情况则是将管理只停留在技术层面，结果越来越僵。

2014年，诺姆四达集团发布的最新《年度企业领导力发展指数报告》显示，15.7%的企业非常重视领导力发展，超35.8%的企业比较重视，与此形成对比的是，仍有近五成企业负责人对领导力重视程度一般或根本不重视。另一方面，令已经对人才给予重视并进行培养的企业寒心的是，超过五成的企业高层和超过六成五的企业中层对目前的领导力培养发展效果不满意。

彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）说自己“在学术界不是很受人尊敬的原因”，是他跟大多数管理学家和理论家不一样，他认为管理首先是一种实践。在其《公司的概念》一书所做的跋中，他进一步阐述说，管理学其实是一门诊治型的学科，对于临床医学的检验不在于治疗方法是否科学，而在于病人是否康复。

在管理者培养中，一些企业采用较为零散的、点状的培训来完成，缺乏循序渐进、系统性培养概念，与此同时，也缺乏和实际工作的充分结合。因此，从“培训”转为“培养”的概念，从“技术”到“艺术”循序渐进的过程，从“技能”到“实践”的混合式学习方式，从点到面的辐射，才能更有效地进行管理人才的培养。相信大家将不再困惑何谓“所有管理的基础都在于人性的满足”。