汽车维修企业人力资源诊断是通过对企业人力资源管理诸环节的运行、实施的实际状况和管理效果进行调查评估，分析人力资源工作的性质、特点和存在的问题，提出合理的改进方案以使企业人力资源管理工作达到“人”与“事”的动态适应的一种活动。它是帮助汽车维修企业高层管理者和人力资源主管改进工作、提高管理效率、开发和引导人力资源的有效途径。

汽车维修企业人力诊断过程，是一个“痛苦的重生”过程，要求对企业进行客观的评价，汽车维修企业领导层应心平气和地接受，并严格要求自己，敢做敢为。如果实施企业人力资源诊断，其行为本身就表现了领导者的一种境界：敢于直面自己，剖析自己，心胸宽广并有果敢精神。

汽车维修企业人力诊断方案的重点是自我评估，约定评估项目，认真评定。不害怕承认企业决策层在某些方面上的弱点，因为弱点正是需要改善的地方。人力资源诊断的内容主要包括如下几个方面：

1.人力资源方针和人力资源管理组织诊断

在汽车维修企业的日常管理中，人是居于主导地位的。因此，重视人的作用、加强人力资源管理、大力开发人才是企业提高产值效率和增加收益的重要途径。人力资源方针和人力资源管理组织诊断的要点是：

1）企业有无明确的人力资源方针和政策。

2）人力资源管理组织是否适应企业特点和规模。

3）企业员工是否了解企业人力资源方针和政策。

4）人力资源管理制度是否健全。

5）人力资源部门与其他部门的关系是否协调和融洽，沟通是否有效。

2.人力资源考核诊断

人力资源考核是对汽车维修企业人员进行考查的重要手段，是进行人员安排、晋升、奖惩和能力开发的科学管理依据。考核的目的主要是教育和培训，促进员工素质的提高。人力资源考核诊断是企业人力资源管理诊断的主要内容之一，其诊断要点如下：

1）人力资源记录是否完整、实事求是。

2）对评定人员是否进行了培训。

3）企业有无完整的考核制度和严格的考核规程。

4）人力资源考核方法和程序是否适应不同考核目的和不同考核对象。

5）人力资源考核的间隔时间是否适当。

6）人力资源考核结果是否具有权威性和是否被有效运用。

3.能力开发和培训诊断

内部员工能力开发和培训是汽车维修企业经营的战略任务，企业人员能力不足是汽车维修企业普遍存在的问题。为了不断提高企业的素质和增强竞争能力，企业经营者应该越来越重视对企业员工的能力开发和培训工作。能力开发和培训诊断成为企业人力资源劳动管理诊断的重要课题，其诊断要点如下：

1）能力开发是否是在职务分析的基础上进行的。

2）有无系统培训计划，实施情况如何。

3）系统培训是否与能力开发和工作调动有机结合。

4）系统培训与人员晋升是否做到有机结合。

5）系统培训的方法、设施和时期是否合适。

6）领导者培育部属态度诊断细节如下：

①应本着坚定的态度培育部属。光是有态度还是不够明确，领导者对培育方面的重要观念要有明确的认识。态度含糊，或有在上司指示下才行动的态度，只会使培育虚有其表、空洞化。

②本着使命感，认真地、专心地、积极地培育部属。领导者培育部属时，除了要表明态度外，即使遇到障碍也不会影响决心，而应自我鞭策。此外，应让部属了解领导者热心而且认真的态度，这样比较容易推进培训进度。

③要有信心启发部属的意愿，应多费心于策动部属。此外，领导者还可以借以检查部属所不懂的教导内容。最重要的是让部属参与探索必要点、共有化和决定方式等一连串的过程，而且要避免一意孤行，一起参与可刺激部属的意愿。

④要认真积极地培育部属，就不会造成空洞化。之所以会导致空洞化，是因为态度不够积极。不可只是敷衍，应设法提高学习成果。因此，为了避免空洞化的现象产生，持之以恒是非常重要的。

⑤培育部属也可使管理者成长。领导者本身若不能自我启发、自我成长，自然也就无法去培育和领导部属。

4.企业员工的工资诊断

员工的工资诊断包括工资总额诊断、工资体系诊断、基本工资诊断和奖金诊断等。诊断要点分析如下：

（1）工资总额诊断 它是指对工资、津贴、资金和各种福利等伴随员工的使用而支付的全部费用的管理，其中心是根据企业支付能力，判断工资总额规定是否适当。工资总额诊断，就是要根据企业的财务报表，对工资总额的管理状况进行诊断，其诊断要点如下：

1）员工工资总额是如何确定的，是参照汽车行业平均水平决定的，还是根据本企业的工资平均水平决定的。现在的状况是员工工资总额占服务产值的12%～18%。

2）制订工资总额时是否考虑了内部员工的意见。

3）是否考虑了本企业对工资费用的支付能力。

（2）工资体系诊断 工资体系是构成工资总额的各种工资支付项目的总括，其诊断要点如下：

1）现行工资体系的作用如何，与企业的经营方针是否一致，是否有利于工时效率、管理水平和技术水平的提高，是否有利于录用新人和保持现有人员的稳定，是否有利于调动内部员工的积极性。

2）企业高层决策者对工资问题的认识如何，是否有改善工资结构的愿望。

3）现行工资体系存在哪些问题，内部员工对现行工资体系有哪些不满和意见。

（3）基本工资诊断 汽车维修企业进行基本工资诊断的要点主要有：

1）基本工资由哪些要素构成，它在工资总额中占多大的比重。

2）工作业绩在工资中是如何体现的。

3）汽车维修企业有哪些津贴，与基本工资有何关系。

4）基本工资的构成方法与企业性质是否相符合。

5）晋升、提薪的标准是否明确。

6）各种工资成分的比率是否恰当。

（4）员工奖金诊断 发放奖金的目的是多种多样的，有的是对有功者的奖励，有的是变相的生活补助，有的是利润分配，有的是对全年工资总额的调节。与发放奖金的目的相对应，其方法也是多种多样的，有的一律平均，有的强调考核，有的突出工作成绩，有的重视年功，有的重视全面考查。企业奖金诊断的要点如下：

1）企业的奖金与企业经营方针、人力资源方针的关系如何。

2）发放奖金的目的和发放奖金的方法与本企业特点是否相符。

3）奖金的固定部分与跟随汽车维修企业盈利状况浮动部分的构成比率是否适当。

4）奖金总额的决定方法和奖金的分配是否妥当。

5.人力资源关系诊断

人力资源关系诊断包括对本企业的提案制度、信息交流制度、人力资源咨询制度以及小组参与制度的诊断，其诊断要点如下：

（1）是否有明确的工作目标

1）企业的全体成员是否都了解其工作目标。

2）领导层和人力资源部门是否定期进行内部员工的意见调查。

3）内部人员完成工作目标的热情如何。

4）内部人员在制订目标时是否充分发表了自己的意见。

5）工作目标确定后，能否根据市场的变化及时进行调整。

6）对完成工作目标的情况是否给予了公正的评价。(www.daowen.com)

（2）资讯交流的状况如何

1）汽车维修企业采用何种手段进行资讯交流，其效果是否明显。

2）妨碍企业与外部进行资讯交流的原因有哪些。

3）各职能部门之间的工作是否协调，有无拖拉现象。

4）上下级之间、同事之间能否经常沟通思想，交流工作情况。

5）现行组织架构能否适应资讯交流的要求。

（3）人力资源咨询制度的执行情况如何

1）人力资源的咨询由谁担当，是上级部门还是人力资源部门。

2）企业内部员工是否能够有反映自己的不满、不快和困难的途径。

3）有无人力资源咨询的记录，在人力资源管理中是如何利用这些资料的。

（4）对领导错误进行诊断

1）以貌取人。“士为知己者死”用今天的话来讲，就是“所有的人都愿为最理解自己的人而尽力效劳”。如果领导者缺乏鉴别下属的能力，下属绝不可能萌发积极性，而且也不肯听从呼唤。今天的上下级关系也是如此，作为领导者，必须公正待人，挑选有用的人才，知人善用地把人才分配在适当的岗位上，这是领导者的首要任务。

从来就有“事在人为”这句老话，而真正能够理解这句话的意义，并能坚持照办的企业管理者却寥寥无几。在同行中规模首屈一指的住友银行，专以网罗人才而闻名于世。他们以堀田庄三总经理、浅井孝二副总经理和董事组成的最高会议，花费时间最多的事务，并不是审查贷款账目，而是鉴别和选择胜任领导职位的人才。

2）非理性的世俗偏见。实践前提下的理性思维，是人获得正确认识的唯一途径，也是选择人才的重要方法。如果人的理性思维受到遏制，是非标准发生变异，就容易受到各种世俗偏见的影响，导致选人失误，主要表现在以下四个方面：

①重男轻女，男尊女卑。现实中，有人总带着种种思想偏见对待女性，“女不如男”的思维定势，使一些富有才华的女性长期受到压抑。不容否认，由于生理上的差异和其他因素影响，女性在有些方面的素质确实不如男性，但女性中不乏有才华和出类拔萃之人。应该承认，环境造就人。女性成才受到环境的影响和制约，如不能从事强体力劳动，使女人缺少到重要岗位锻炼的机会；而重男轻女的传统观念，又阻碍了女性人才的脱颖而出。其实，男女两性比较，是各有所长的，其作用是不能相互替代的。在生理情感等方面，女性比男性有得天独厚的优势。因而，人才选拔应坚持男女平等、一视同仁的原则，要不拘一格地积极选拔女性人才，自觉抛弃男尊女卑、重男轻女的封建陈腐观念。

②纠错与举功。常见的表现为选拔人才时，不是看有何特长，而是先盯在有无过错上，若见其历史有“过”，便毛骨悚然，从而大材小用或弃之不用。相反，对那些才能平庸没有过错者，却感到放心并青睐之。岂不知，工作多做多错，少做少错，不做不错，无所事事不干事的人当然不会有错。人犯错误能吃一堑，长一智，可以说也是一件好事，况且人不是静止不变的，缺点能转化，错误能改正。

③重年老，轻年轻。在一些人的潜意识中，资历在选拔人的天平上是重要的砝码，有的甚至把它视为选人的首要条件，习惯于在选人时，按资历深浅、年龄辈分排队取舍，处处讲求级别“台阶”，使一些年轻有为而资历尚浅者难以被提拔到重要岗位。

（5）具有不良行为的领导者分析

1）BOSS型。BOSS这个称呼，有“头目”“头儿”“首领”“老板”等意思。在美国，部属对上司、老板，惯用此称呼来表示对他们的亲近感。

所谓“头目型”的不良管理人员有的表现出仗着权力任意发号施令，也有的是以低姿态去笼络部属，打算借此随心所欲地带动部属。他们的行为表现为：偏袒某部属；若无其事地破坏规则；夸示其权威；采取高压态度。由于知识与行为的差距，导致部属各走各的路，他本人对此却浑然不觉，甚至还以为自己是个“很民主的上司”，殊不知问题就出在这里。

2）高材生型。高材生型领导者了解公司的经营方针，且为它的实现而孜孜努力；责任感很强；事事以身作则。这样的管理人员，基本上会赢得决策层的赏识，被列为公司“杰出”管理者。但是，这一类模范型、理想型和标准规格型的高材生型管理人员，仅仅取信于决策层，如果评价其领导管理部属的方法，就有很多令人不敢恭维之处。从工作场所的实际表现来看，那些被视为才干的高材生型管理人员，他们辖下的部属，少有精锐型人才，更缺乏团队合作精神。

3）官僚主义型。将个人以及人为判断的余地减到最低限度，只以法则、规则和章程来推动部属去工作的上司，称为“官僚型”管理人员。此类型的不良管理人员的特征为：

①对某一件事是非的判断基准，并不求之于那件事本身，而只知套在制度上去判断。

②某一件事即使很有实用的价值，只要不合乎既有的制度，就只好束之高阁，不闻不问。

③对制度设置的用意，从不深入探究。

4）公私混淆型。例如，把部属当作“佣人”，毫不客气地为私利而役使，还认为那是理所当然。比方说，故意在部属面前说：“这个星期天我要搬家。”或者说：“周末，我们家要大扫除。”部属一听，碍于“情面”，不得不说一声：“那好，我乐意去帮忙。”当然，部属之中也有马屁精、巴结虫，欣然前往帮忙者并非没有。但是，绝大部分的部属，都是“勉为其难”，心里却大骂不停。

5）只会处罚的管理层。部属犯了错，就处罚他，以为这么做就是让他负起了过失的责任。有这种观念的管理人员相当多。此类管理人员的特点是，部属一犯错，脑海里立刻浮现“我该如何处罚他？”的念头，换句话说，他认为：让部属负起过失之责，其方法就是处罚。其实，对过失有了处分，并不就表示问题已经获得解决。这些不良管理人员，并不知道他应该采取的方法。如果换了优秀管理人员，他就懂得做下面的处理：

①部属犯了错，自己要与部属一起“善后”。

②“善后”工作完成之后，管理层应该负起监督不周、领导不力的责任，向上层自请处分。

③对犯错的部属给予应有的处分。

④设法使曾经犯错的部属在未来将功补过。

不良管理人员非但不会处理得如此利落，反而毛病百出，例如，

①自己不负起监督不周之责。

②只知一味责备犯错的部属，使部属不但难过万分，也没有“再起”的意愿，更不用提有“自省”的念头。

6）委托而放心不下的管理层。无法把某些事的权限放给部属的管理人员，这也是管理层较弱的一个方面。这类人有以下特点：

①事无巨细之分，全部掌握在自己手中。

②支配欲望异常强烈。

③不敢把事情交给部属，胆小成性。

④个性较急，认为交给部属做，不如亲自做来得快，因此，经常自己工作一大堆，缺乏头绪，一直做不完。

7）小心翼翼型。任何企业都有只知“小心翼翼”，为保全饭碗而“孜孜不倦”的管理人员。这种管理人员的特征是：

①从来没想到如何照顾部属，只一意保住自己的地位。

②对自己在企业内的印象，始终记在内心。

③上班比一般员工要早，下班也比一般员工要晚，看似标准的上司。

④自以为严守上下班的时间，对部属也如此严格要求。

8）缺乏创意的管理层。此类管理者只知道处理日常定型的工作，始终激发不出一点创意。之所以造成如此的局面，理由如下：

①缺乏激发创造性的思考力。

②对想出种种创意感到麻烦。

③自认为提出改善方案必定遭到反对，干脆图个清静，免得吃力又不讨好。

④为日常业务忙得团团转，抽不出时间来思考。

⑤误以为创意的开发是市场策划部门的工作，只要等着执行结果即可。

6.企业计划功能如何诊断

汽车维修企业除了要编制长远计划，还要经常对计划功能进行诊断，使之能成功地适应市场变化情况，因此计划功能诊断是非常必要的。其诊断如下：

1）汽车维修企业怎样制订计划才能既适应“正常情况下的运营”，又同时能应付意外事件的发生。

2）在制订长期计划时，一般的管理层认为，计划工作是经营主管人员的任务，他们每个人都必须对他们的计划及其执行负责。中层管理者认为，长期计划应该是高层制订的。但这两种做法在实际工作中很难一致。

3）良好的计划工作就是要能成功地适应变化的情况。鉴于在计划工作中有许多易变的和不确定的因素，要做好如何着手去解决问题的准备。

4）要学会运用计划工作的主要原理来阐明目标和任务。

7.人力资源诊断工作准则

1）企业人力资源诊断要有明确的目标。人力资源诊断的根本目的在于充分发挥企业员工的积极性、创造力和潜能，以及改善人力资源管理效果，提高企业组织效率。因而人力资源诊断不是为了把员工管“死”，也不会损害员工的根本利益，企业管理人员和全体员工必须理解并认识到这一点，人力资源诊断工作才能顺利、有效地进行，所提供的改良计划才能得到广大员工的广泛认可。

2）要掌握和分析人力资源部门与企业其他各职能部门的联系。人力资源管理涉及绩效、士气、价值取向和行为方式等，均能体现在企业员工投入、转换和产出的各项基础活动中，与营销管理、财务管理、售后管理、仓库管理和信息管理的功效关系十分密切。因此进行人力资源诊断不仅仅局限于人力资源部门内部，而是要树立全方位的、全过程的系统人力资源管理观念，只有这样才能正确认识企业人力资源工作中存在的实质问题，在制订改善方案时，才能与汽车维修企业各职能部门的业务管理工作和整个企业的经营管理有机衔接，不至于“只见树木，不见森林”，导致人力资源管理工作与其他部门的工作割裂开来。

3）人力资源诊断应与员工培训工作结合起来，以提高企业人力资源部门工作人员的综合素质。诊断是短期的，管理却是长期的，只有通过诊断活动普及有关系统化的管理理论和实践知识，使人力资源管理者掌握科学的人力资源管理方法，才能保证企业人力资源工作长久高效运作。

4）人力资源诊断必须尊重企业现行的人力资源政策和人力资源安排。一个企业得以生存发展，必有其存在的依据，其原有的人力资源管理制度、体系和规程与企业生产经营的性质和管理风格有密切联系，片面否定自己企业原有制度的做法，只会造成管理上的混乱。因此，人力资源诊断应把握住“分寸”，既要克服阻力，大胆革新，又要循序渐进，与其他改进措施配套进行，人力资源诊断才会取得比较满意的效果。