1.成交就是产品提供的总价值大于客户付出的总成本

图5-1所示为产品服务和价格的天平。

（1）客户付出的成本 在交易过程中，客户付出了金钱成本、时间成本、体力成本和精神成本。如果我们的服务好，给客户的感觉好，这些时间成本、体力成本、精神成本就会缩小。

图5-1 服务和价格的天平

（2）提供好的服务 企业的目的就是要盈利，所以要尽量把服务质量做好，令客户感到方便，这样客户就会觉得虽然多付了一点钱，但感觉很舒服，的确很划得来。所以说服务好了，客户不舒服的感觉就会小，客户买得很开心，就会成交。

提醒您：

其实，真正的情况是客户付出的钱，要大过我们的主要成本，这样才有钱赚。所以要赚到客户开心，就要做服务、做感觉。而且越好的客户，越不在乎钱，越在乎服务。所以要是服务做得好，就会很容易令客户满意，而且很容易赚到客户的钱。

2.服务产品的特征

图5-2所示为服务产品的四项特征，下面对这四项特征进行分析。

（1）无形性 服务是看不见摸不着的，所以我们要给它做出有形的展示，英文为Physical Evidence。

（2）可变性 服务本身的可变性是很强的，服务质量取决于服务人员、时间、地点和方式，所以我们就要给它一个好的流程，英文为Process。

图5-2 服务产品的四项特征

（3）不可储藏性 服务是不可储藏的，不能储存以供今后销售或使用，所以我们要想个办法，称为“进步创新流程”，英文为Progress。

（4）不可分割性 服务的不可分割性就是说服务不能与服务提供者相分离，所以我们就要向提供服务的员工进行培训，英文为People Training。

提醒您：

我们发现，服务还有另外四个P，分别为人员、有形展示、流程和进步，所以总结起来就变成八个P了，即四个硬的基本功，还有四个软实力，就是服务。对于维修企业来说，就是四个软实力再加上本身的硬件，都要努力去做好。

3.提高服务质量的途径

（1）客户最在乎什么 对于一个服务类的产品，客户最在乎什么？研究发现，客户最在乎的是五种因素：可行性、责任心、保证、关心、有形体现。

（2）怎样才能做到 客户最在乎感性价值，如图5-3所示。说到底，就是要令客户相信、令客户放心，那么怎样才能做到这些呢？

图5-3 品牌信赖—知名度、美誉度、忠诚度

1）要有战略观念，就是说思路要对。

2）要有高标准，就是流程和营运的标准要好。

3）要全员满意，就是要令员工满意。

4）要创新，就是要有竞争力。

可见，要想把服务做好，与战略、运营、人员以及竞争力有关，前面说过，战略、运营、人员构成了竞争力，所以总的来说还是执行力和竞争力的问题。这是一个最根本的核心。

4.服务产品所包含的有形和无形内容

我们知道，产品有无形和有形两种。无形产品是看不见、摸不着的，这种产品质量一定要做到令客户相信，所以我们就要做到知名度、美誉度、忠诚度。那么，具体要怎么做呢？服务产品包含的有形、无形内容见表5-1。

表5-1 服务产品包含的有形、无形内容

（续）

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5.服务是一种意识

从服务包含的内容可以看到，服务是一种感觉，是一种关怀，是一种意识。所以讲服务，就要先认识到、意识到并重视起来。

案例：

上海某家宝马汽车4S店对汽车消费者的服务流程投诉做过调查。投诉包括：

第一，没有人引导客户停车。如果一开始进4S店的时候就没有人理会，那客户一定会不开心。所以，事实上服务不是什么高深的学问，客户面对的细节就是服务。

第二，服务顾问没有向客户问好。如果员工不理客户，客户肯定不开心。

第三，服务顾问没有给客户的车安装座椅套、地板纸等保护件。服务顾问去修车的时候，有时候鞋子很脏，如果一脚踩到车里的地板上，地板或者座椅套都有可能被弄脏。

第四，服务顾问没有提醒客户要保管好车上的贵重物品。

第五，服务顾问没有和客户书面确认当时车辆的情况。

第六，当客户提出维修保养的需求之后，服务顾问没有马上记录客户的需求。

第七，当客户提出维修保养的需求之后，服务顾问没有向客户确认其需求。

第八，维修保养前，服务顾问没有向客户说明估价单上的维修或保养的内容。

第九，在维修和保养前，服务顾问没有向客户说明大概要收取的费用。

第十，服务顾问没有向客户说明交车时间。

可见，任何使客户不开心的小事情，都是服务的大忌，甚至打个招呼也是服务。一开始连招呼都不打，就算修得好，客户都可能会不满。

6.阻碍服务规划在客户服务中应用的因素

为什么现在客户服务的过程里有很多事情都做不好？也就是说，是什么原因阻碍了服务规划在客户服务中的应用呢？分析如下：

（1）短期策略 看得不够远，眼光短浅，赚一笔是一笔，不关注企业未来的发展。

（2）企业高层的重视不够 除非企业的高层领导理解营销规划，知道它对企业发展的必要性，最重要的是对它感兴趣，否则营销经理不会为了推进营销规则做任何实质性的努力。

（3）缺少规划 服务本身就是流程，如果规划不好，就会出现问题。

（4）缺乏一线管理人员的支持 一线管理者是那些负责向客户提供服务产品的员工，他们通常能够有意或无意地了解一些有价值的营销信息，这与他们了解客户和客户的需求趋势相关。因此，他们对营销规划起到关键的作用。

（5）规划术语混淆不清 要赢得企业中所有人的认同，所使用的规划词汇必须为管理人员所理解。

（6）过分依赖数字 许多管理人员非常喜欢数字。数量、百分比、比率、成功率、销售利润、成本等是很多人日常工作的常见用语。然而，一旦要根据现状进行评价，预测未来，寻找机会，或者要找出问题的关键因素，数字就变得无能为力了。

（7）细节太多、目标太远 企业和个人必须认识到真正需要的不是大量的资料，而是高质量的信息。产生过多资料的系统不但无效，而且会挫伤那些为处理资料而辛苦工作的员工的积极性。

（8）服务的战略规划与战术计划实施方案混乱 服务的战略规划与战术计划实施方案混乱的意思就是没搞清楚战略与战术的关系，成功的服务性企业知道，营销计划实施方案来源于战略营销计划，而不是战略计划来源于营销计划实施方案。尤其是经营4S店和大规模维修企业，店址选错了，就赚不到钱。

（9）流于形式，走过场，出工不出力 通常是把一大堆要填写的表格放在管理人员的桌上，并附上要求某日交回的便条。接下来的几个星期里，经理们就忙于考证和收集所需要的资料。一旦表格做好后，管理层却没有对数据进行分析，没有对不足部分制订改进措施。

（10）没有把服务的规划整合到企业 很明显营销规划应该是企业整体规划的一部分。两者都是在一个时间跨度内、在企业的同一层级上。实际上，其他主要职能部门（信息系统部门、财务部门与人力资源部门）也需要在同一时期进行规划。

（11）把规划工作交给规划人员去做 规划工作不应该交给规划人员去做，应该交给一线的、具体执行的人去做。因为除非规划人员是一线出来的，否则很可能会凭空去想，而不是凭具体的、第一线的实际情况去做。

（12）服务计划内容不够确定 影响营销的因素本来就很多，几乎囊括天、地、人、长期的战略及短期的战术等因素，所以营销计划内容难免容易形成一种不确定的因素。一流的营销计划应做到随机应变、随需应变及随敌应变。

一个企业如果要做得好，有几个层面。核心层面是品质；高一点的层面，根据马斯洛的说法，就是品味精神，事实上就是服务；然后更高的层面，就是最终培养出客户潜在的感情，形成品牌。

案例：

产品的品质、品位、软硬价值最终会在品牌上展示出来。比如，可口可乐是2004年最有价值的品牌，仅仅是“可口可乐”这四个字已经值673.9亿美元，“丰田”也值226.7亿美元。