（1）让用户制订目标 过去的情况是上司制订员工的工作目标，把用户排除在外，现在应该让其他部门也参与到工作目标的制订中来。要根据其他部门经理的工作目标和工作计划，相应地制订出本部门员工的相关工作目标和工作计划。也就是说，工作目标和工作计划是以配合和支持其他部门经理的工作目标和工作计划为前提的。

1）共同制订公司目标。让所有的部门经理参加，共同制订公司的年度目标。这种共同制订不仅仅是各部门经理介绍关于本部门的工作设想，而且还共同研究公司的状况（STATE分析），优势、劣势、机会和威胁（SWOT分析），充分了解公司和其他部门的期望、需求。

2）目标对话。在制订工作目标时，与内部客户进行目标对话。充分了解其他部门的工作目标，并介绍自己的工作目标，从中了解其他部门的工作方式、工作进程和期望值。

【事例】

通过与售后服务部门经理进行目标对话，人力资源部门经理了解到售后服务部门今年在人力资源方面的需求有两个：一是能否在计划时间内招聘到合适的服务顾问；二是如何将核心技工留住，别让其他企业挖走。人力资源部门经理就是在与各个部门经理进行这样的目标对话中，制订自己的工作目标和工作计划的。

（2）从内部客户处发现商机 商业机会是从客户那里发现的，工作目标和工作内容也是从客户那里发现的。工作不仅仅来自于上司的指示，更多地来自于内部客户（上司、下属，特别是其他部门的经理）的需求。然后，根据他们的需求调整和制订工作目标、计划。

1）让部门经理明白：如果不能从内部客户那里，特别是从其他部门经理那里发现你的工作重心和工作内容，那么你为什么还要工作？或者为什么还要你工作？

2）通过科学的绩效考核，使部门经理的工作成果指向其服务的对象，而不仅仅指向上司。

3）建立定期的、有效的沟通机制，帮助部门经理互相了解对方的需求。

（3）内部客户满意要做到的两个方面

1）管理上让上司满意。

2）服务上让其他部门满意。

将同事看成是内部客户，最终要落实在“让内部客户满意”上。也就是说，你做得好不好、行不行，不是由你自己说了算，而是由你的内部客户说了算。你不能说“我已经尽到了责任”“我做了我分内的事”“该我做的我已经做了，不该我做的，我也做了不少”。这些说法还是以你自己为中心，以你自己对自己的评估为标准，显然是不行的。

你也不可以说“老总都说我做得不错”“上司交办的工作都做完了”“年初制订的工作目标都圆满完成了”。即使你完成得很好，也只能说你向一个重要的内部客户——你的上司可以交代了，这个客户满意了。但是，这样是不够的。(www.daowen.com)

只有让其他部门、其他部门的经理也满意了，他们对你工作的评价也很高，表示满意，才算是你“尽到了责任”，达成了工作目标，完成了工作计划。就是说，所有的内部客户满意是你工作成果优劣的标准。

（4）内部客户是否满意的两种评估方式

1）日常性工作，按照内部供应链，用“好”或“不好”来评价。比如，财务部门为公司各部门报销费用，这项工作做得怎样呢？其他部门的当事人用“好”或“不好”或五分制评价即可。

许多部门经理会说，这种评价方式太主观。一是有一次“没伺候好”，他们可能就否定多次的好，给你评个“不好”。二是其中会有一些个人恩怨影响评价。三是有些无理的要求得不到满足就可能导致“不好”的评价。四是可能在其他事情上怕财务部门，所以不好也不敢说“不好”，而只能说“好”。

但是这种评价方式是科学的，被国际上普遍采用，原因如下：

①“一次否决”是十分有道理的。我们只看到他残酷，不近人情的一面。但是，我们回顾一下，当我们买了一台计算机，没用几天就坏了，让厂家来修，厂家迟迟不来，想退又不让退，你一定会说“这个计算机公司糟透了”。当你去酒店吃饭受到一次恶劣的对待时，你会说“我再也不去这个酒店吃饭了”。你公司的产品也是这样，只要得罪客户一次，客户就会经常有怨言。一项国际调查表明，一旦客户对某公司不满意，他还会跟30个人说公司的坏话。在客户服务上，现实就是这样残酷。内部客户为什么就要降低评价标准呢？

②个人恩怨影响评价是有的。但是，它不会影响对你的总体评价，不会影响所有内部客户对你的评价，更不会影响长期的评价。

③大多无理的要求，都是缺乏事先的沟通所致。想想你们是如何对待外部客户的无理要求的。

④利益上的制约、人情上的影响都是有的。但是，对于一个部门经理或在所有员工中间建立起内部客户理念和机制的公司来说，这种负面影响将会降低到最低程度。管理是一个系统工程，如果公司没有建立起良好的沟通机制、考核机制，如果职业经理们没有建立起相应的能力，单一地去做“内部客户满意”的评价，当然会出现负面的后果。

2）共同设定的目标，用事先约定的标准衡量。比如，为了配合精品装饰部门的运作，人力资源部门与精品装饰部门沟通后，设定的工作目标是，在六月份，一定让符合应聘条件的三名精品装饰工到岗。

这种方式的客户满意标准与上司对下属工作目标达成的评价方式是相同的，均是以事实评价为基础的。

让客户满意不容易，让内部客户满意更难，特别是汽车维修企业的服务经理，尽量与其他部门（销售、客服、财务、行政/人事）的主管协调工作，让各方都满意。同时服务经理更要学会协调本部门内部的各方满意，让服务顾问、车间技师、零件专员、索赔员几方协调工作，力争将不满意降低到最小。