很难想象每个汽车维修企业都能建立起一套行之有效的危机管理体制并储备足够的危机处理资源，当然这主要是指人力资源，但几乎每个汽车维修企业都可能会遇到危机事件。如此的一对矛盾存在，自然也就孕育了一个充满生机的危机管理中介服务市场，这也符合当前社会分工日渐专业化的趋势。虽然目前中国危机管理专业服务市场尚不发达，但显然已有汽车维修企业注意到了这个商机的存在。一些公关公司、管理顾问和咨询公司也推出了危机管理服务项目，其中重点是危机处理服务。

一个成熟的专业化危机管理服务机构，其核心资源是其人力资源和关系资源。人力资源部分应至少包括法律专业人士、管理专业人士、谈判专家、媒介管理精英等；而其关系资源则应包括著名专家学者、社会知名人士、社团领袖和一流管理者智库。

汽车维修企业在无法或没有建立专门的危机管理体制时或自有的危机体制无法产生作用时，可以充分借用外力，即专业的危机管理服务机构来为企业提供危机管理或危机处理服务，以避免因自己无力处理而勉强为之带来的巨大损失。一般情况下，专业机构的服务水准高于汽车维修企业自身的组织，因为专业人员有更丰富的经验和专业素质，而且他们在处理危机时不受情绪的干扰，这是汽车维修企业自身危机处理小组较难做到的。

任何企业和个人都无法阻止危机的发生，任何危机都会遵循一个原则——事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。如何做到事前控制呢？这就需要汽车维修企业具备预防危机发生的方式、方法，并形成制度化，以下是危机处理的预防措施：

1）对每一次投诉、抱怨都必须立即着手处理，不要推诿，并且一定要处理好。抱怨常常对客户满意度产生破坏作用，并损害经销商、员工和品牌的声誉。

2）无论客户的投诉是否有道理，哪怕是最微不足道的抱怨，企业也不能听之任之。

3）即使时间紧迫，也应该以平和的方式让客户把话说完，并仔细倾听。

4）如果客户抱怨的声音过大，应礼貌地打断客户，将他们带到合适的房间。

5）对于非常激动的客户，可以通过巧妙的提问（什么时候，哪里发生，怎么发生等）引导他们对问题本身进行思考，从而使客户的情绪冷静下来。

6）对于合理的抱怨，不要立即寻找责任人，而应该对客户的问题表示理解，并且询问客户有没有解决问题的建议。

7）尽量以通俗易懂的方式解释复杂的技术事项。

8）为了将客户产生的不信任感降到最低，不得将处理投诉看作偶然的行为。在有问题或返修时，亲自将车辆交付给客户，并让客户确认问题已经得到排除是非常重要的。

9）即使客户提出无法接受的要求，也必须保持冷静，并阐明自己的立场。存在疑问时，始终以有利于客户的方式做出决定，特别是在细节问题上。但不要为了息事宁人而做出可能无法遵守的承诺。

10）最后，询问客户对建议的解决方式是否满意，再次表示道歉，并以友好的方式将客户送到大门口。

11）在处理完客户抱怨后一到两天内，如果再打电话询问客户是否满意，可以额外增加客户的印象分。

危机并不可怕，可怕的是当面对危机时不知如何应对，更有甚者，推卸责任，企图蒙混过关。殊不知，如果此次危机没有处理好，更大的、更猛烈的危机很快就会来临。也许到那时，想及时处理也已经来不及了。汽车维修企业还是应尽快建立危机处理小组，编制危机应急处理文件，形成制度化，从而做到临危不惧。

在创造完美中发现不完美，在面对危机时创造转机，这才是成熟的汽车维修企业的生存之道，也是持续健康发展之道。没有危机的企业在当今世界是不可能存在的，不敢面对危机并创造转机的企业不能是一个良性运行发展的企业。风雨之中的国内汽车维修企业要想进一步发展，危机预防和管理非常重要。

危机处理案例分析——汽车熄火案例(www.daowen.com)

2015年的某一日，某高端品牌汽车4S店在一家媒体上见到一篇有关其负面影响的报道：一位王先生的汽车在正常保养后不久，经常出现突然熄火现象，并且维修多次后故障现象依然存在。直至王先生在高速路上行驶时险些发生事故。剑锋已直指汽车4S店，事情极为严重。

这引起了汽车4S店上下的极大关注。

问题：客户车辆维修后第一次出现问题后，对汽车4S店进行反馈没有？是谁负责处理的？

当天，该公司客户关系部李经理马上向总经理汇报，简要地说明问题严重性之后，立刻召集由总经理、站长、技术总监、服务经理、法律顾问等人员组成的危机处理小组，就此事进行了深入研究与讨论，以求快速且有效地扭转不利局面。

问题：李经理做了什么？我们能做到吗？

总经理严正声明，无论责任在谁，我们都不能逃避，应马上着手部署任务，兵分两路，双管齐下。一方面，服务经理立刻与车主预约时间，亲自造访面谈并协商解决方法；另一方面，李经理主动与媒体联系，表明公司的态度，并责成技术部门尽快查明故障所在。

问题：此时他们还应该做哪些工作？

为搞清楚事实真相，李经理仔细查询了该车主的几次维修保养单，逐一认真审阅了每次的维修项目，并与服务经理及技术总监共同分析发现：车主一个月前进行15000km的项目保养，期间维修工在拆装计算机搭铁线后没有按规定拧紧螺栓，但未及时检测到，这就为车辆日常驾驶埋下了隐患。一周后，遗留问题弊端终于暴露，导致车辆驾驶过程中出现熄火现象，拖回4S店检修，但仍未彻底解决，就这样，细节上的一时忽视酿造了一个大错误，以致车主为之付出非常大的代价。结果这个事件的责任在公司一方。

问题：责任在公司一方，李经理该如何面对？

问题清晰后，总经理责成李经理马上与媒体联系组稿，针对这一事件客观而公正地予以表述，并真诚地表示公司愿意由此对车主造成的损失给予补偿，认真吸取这一沉痛的教训，加大相关方面的管理力度，杜绝类似情况再次发生，并公布了总经理电话，告知客户可随时向公司最高领导投诉。

问题：汽车4S店在与客户的谈判中会遇到什么情况？

针对这一危机，由于公司快速而果断的处理，不利影响得以及时遏制，该事件没有继续扩大且得以平息。

问题：此次危机处理到此就结束了吗？

对于此次危机事件，表面上，外界压力减轻了，而内部管理压力相应上升到非常紧迫的地位。为此，总经理召开全体员工会议，对这一事件首先做了自我检讨，并对自己主动处以2500元的责任罚金，随后追究站长、服务经理、技术总监甚至具体到维修技师及班组长的事故职责，分别处以500～1500元罚款，同时向公司公开做检查。

问题：总经理受到处罚后，应该还要做些什么？

针对以上的案例，企业危机出来之后，内部如何协调？外部如何协调？如何与危机直接相关人员协调？如何借用外力的影响处理危机？如何快速处理危机事件？如何将损失降到最低？如何转“危”为“机”？这些都需要企业决策层具备相当的快速反应能力，善于斡旋的沟通能力，以及果断稳健的决断能力。