现在企业家时常感叹缺少人才，意识到企业发展受到人才匮乏的制约。要解决这个问题，首先必须提高对培养人才重要性的认识。如果企业家能够像毛泽东那样视育人为建军之本，从创建之日起，就高度重视人才，亲自培养人才，并且舍得投入，长期坚持，又何愁人才之不得呢？

当今企业家，许多人雄才大略，在市场、资金、公共关系等各方面积极投入，颇有建树。但唯独在人才培养方面却缺乏战略眼光，不愿花心思、下功夫，一心指望靠猎头公司去“挖人”。表面上看，从社会上找现成的人才省时省力，立杆成影，可实际上却犯了中国式管理之大忌。古人早就说过，“天下无现成之人才”。这倒不是说世无贤才，也不是说企业就不能另请高明，而是“挖人”会带来一系列问题。如“空降兵”与组织固有文化的融合问题，与老员工特别是创业元老的关系问题，以及其忠诚度往往不高，随时有可能被其他组织以更高的薪酬再次挖走的问题，等等。解决这些问题所花费的时间和精力，可能远大于企业自己培养所花费的投入。

近些年，不少民营企业在聘用人才方面都走过弯路。如：最初与老板一起创业者文化程度都不高，当发展到一定阶段，后劲明显不足。为了公司的长远利益，老板开始考虑引进人才，到大公司“挖墙角”，或招收受过正规教育的MBA。对请来的“神仙”，自然要委以重任，给很高的待遇。希望借助这些人的知识和智慧，提升公司的管理档次。可一些“空降兵”眼高手低，缺乏社会经验，只想通过大刀阔斧的改革来证实自身价值，看不起创业元老，并发生矛盾。为了这些人才，企业家只好让步。一些元老被迫离职，留下的积极性也不高。由于原有业务骨干大批离职或消极怠工，公司业绩明显下滑。企业家开始怀疑引进人才的质量。对于老板态度上的变化，“空降兵”们大都十分敏感，识趣者纷纷选择离开。就这样，老的业务骨干走了，新的“空降兵”也没留住，鸡飞蛋打，两头落空，企业因此而元气大伤。

与之形成鲜明对照的是，所有发展顺利的企业都立足于自己培养人才。例如，联想公司的柳传志有一句名言：“小公司做事，大公司做人，人才是利润最高的商品。能够经营好人才的企业才是最终的大赢家。”《华为基本法》明确规定，“进贤与尽力是领袖与模范的区别。”“高、中级干部任职资格的最重要一条，是能否举荐和培养出合格的接班人。不能培养接班人的领导，在下一轮任期时应该主动引退。仅仅使自己优秀是不够的，还要使自己的接班人更优秀。”王石领导下的万科公司，更是被业内人士誉为“房地产开发商的摇篮”，许多人都得益于“学习王石好榜样”。从某种意义上可以说，这些优秀企业是中国企业家真正的“孵化器”，正是靠着它们精心培育人才，源源不断地输出人才，才有了20多年来中国经济的快速发展与崛起。

再往前看，上个世纪五六十年代日本企业的崛起，也与松下幸之助等企业家高度重视人才培养分不开。松下本人曾一再要求部属牢记：松下公司主要是出人才，只是附带着生产家用电器。从松下分离出去的三洋公司老板说得更绝：三洋公司要想赶上并超过松下，必须树立更先进的人才理念，即不仅出人才，更重要的是培养总经理。柳传志、任正非等中国企业家关于培养人才的表述，与当年松下等人说法如出一辙。由此可见育人在东方文化氛围中意义和地位。(www.daowen.com)

如果说重视人才培养是东方管理学的一贯主张，那么，值得注意的是，近些年西方管理理论也越来越看重这一点。例如，《基业长青》中专门有一章“自家长成的经理人”，指出长寿企业都非常重视对领导骨干的培养，很少从企业外部去挖人。再如，彼得·圣吉强调，在学习型组织中，领导者的新角色之一就是教师。领导者要帮助部属正确认识和把握真实情况，提高对环境的适应能力，促进每个员工的学习。

西方一些优秀企业家在育人方面更是可圈可点。如杰克·韦尔奇多次谈到培养人才是他最愿意做的工作之一。他还有一句名言：“在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关。在你成为领导以后，成功都同别人的成长有关。”在自传中他说：“讲课是我一生孜孜不倦地从事的活动。”　　

总之，无论东方还是西方，真正成功的企业家一定既是思想家，又是教育家，合在一起就是思想教育家，即“教父”式的人物。要成为这样的企业家：

首先是企业家本人要有思想，没有思想的企业家，不可能成就大事业。其次能够贯彻企业家本人有思想理念，通过教育让多数员工接受企业家的理念，并在实践中贯彻落实，发扬光大。