军队作战编成和战斗队形，单一兵种时，是“三三制”，即师辖三个团，团辖三个营，营辖三个连。多兵种时，实行“集团军制”，在这个编成内，是以火力配系为主的战斗单元编成。游击战时，部队是小群多路；运动战时，解放军则相对集中成大军团，并组建了野战军。

20世纪80年代，解放军效仿西方军队组建了第一支海军陆战队。组建中，解放军学习美军的做法，配备了女海军陆战队员；20世纪90年代，又学习印军，组建了自己的山地旅。

企业的成长也是如此。一个企业要想发展壮大，也应该遵循生物发展的自然规律，那就是“适者生存，优胜劣汰”。不遵循这个规律的企业，必然要被市场抛弃。

1.战略规划需要通过创新来实现

每个企业都可能制作一大堆的战略规划，但是能不能实现，却要看它们的创新能力。登上月球是人类的愿望，可是真正登上月球是最近几十年才实现的事情，在这之前，是人们经历了无数次的失败、创新。拥有目标，具备了创新能力，还要持续的创新，才能够实现战略的成功。

2.创新促进成长

把创新作为组织的成长方式，首先就要认识到创新的重要性。一个认识不到创新的重要性的企业和组织，是无法在激烈的变革面前成功应对的。其次，把创新提升到政治路线的高度。

以海尔为例，海尔企业文化的核心是什么？在海尔公司的企业文化里，第一句话就是“海尔文化的核心是创新”。“它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界。

能否持续创新，通常由以下三个因素决定①使命与信念。②冒险与价值。③战略与文化。

3.创新的过程是个试错的过程

创新是反复试错的过程。由于创新是去发现、创造一个原来并不存在的事物，所以新的这个事物到底能否适应需求，还需要实践来检验。历史上任何一个新事物的产生，都是无数次试验的结果。

创新一定要敢于承担风险。很多企业害怕变化，不愿创新，害怕失败。但是因为害怕失败而不去创新的行为，实际上是一种“鸵鸟政策”。当鸵鸟遇到危险的时候，它不是努力去应对危险，而是把头部深深地埋入地下，自以为安全了，岂不知硕大的屁股完全暴露在外面。而且，外部的危险并不会因为你视之不理就自动消除，其对企业的威胁永远都存在，除非企业找到解决的方法。

饮料行业的巨无霸可口可乐公司曾经试着改变饮料的配方，以期获得更大的市场效益。结果却不如人愿，可口可乐的一批忠实消费者一致反对新饮料配方，后来以至于可口可乐的市场销售量直线下滑，而对手百事可乐则趁机扩展了自己的市场份额。

4.适者生存，优胜劣汰(www.daowen.com)

一个企业要想发展壮大，也应该遵循生物发展的自然规律，那就是“适者生存，优胜劣汰”。不遵循这个规律的企业，必然要被市场抛弃。

“创新是唯一的出路，淘汰自己，否则竞争将淘汰我们。”英特尔公司总裁安迪·格罗夫如此说道。

1927年5月31日，随着最后一辆T型车——第5,007,033辆T型车驶下了底特律洛基河工厂的装配线，福特公司终于告别了称霸世界近20年的T型车，从此美国的汽车工业也彻底告别了T型车时代。T型车的停产，一方面是T型车的技术已经明显落后于汽车工业的发展，另一方面，亨利·福特过于注重降低成本，不仅阻碍了新技术的应用，而且使T型车不重视装饰，几乎没有什么装饰物，加之车身只有单一黑色，使多年一贯制的T型车显得格外单调、简陋，人们逐渐对T型车失去了兴趣。美国工业的蓬勃发展和美国经济的欣欣向荣，生活水平的日益优越，人们需要更好的汽车，它不但要经济实用还要美观舒适。T型车显然不够格，于是美国另一个汽车企业——通用汽车公司的雪佛兰汽车占了上风。

1927—1933年的大萧条时期，美国的大企业为了生存，采用了更加激烈和多样的竞争手段，通用汽车公司就是凭借成立独立的汽车设计部门设计符合消费者需要的汽车而在竞争中占了上风。通用汽车公司的董事长阿尔弗莱德·斯隆认为汽车不仅仅是一种交通工具，它就如同时装一样，也是体现自己个性风格的一种方式，对老福特的保守思想和一味的节约成本不以为然，他认为人们的地位不同、职业不同、生活习惯不同，理应驾驶不同风格和式样的汽车，因此他对汽车造型非常重视，在他出任通用汽车公司总裁后不久便成立了“产品政策研究特别委员会”，下设“色彩与美术部”，聘请哈里·厄尔为首席造型设计师，专门负责汽车造型设计。这一汽车设计部门的成立对美国的汽车设计，甚至是世界的汽车设计史都是划时代的，它不仅表明汽车厂商开始注意到汽车的外形甚至颜色对产品市场的重要性，而且从此真正意义上的汽车造型设计才宣告诞生。因为哈里·厄尔的设计充满了人性化，充分满足了消费者的心理需求，因此雪佛兰汽车销量一路攀升，最终把T型车从垄断位置上拉下来，并使它退出了历史舞台，通用公司也从此夺取了汽车霸主的地位，福特公司只能退居第二。

5.思想创新

要创新，就必须解放思想。但是，解放思想诚然重要，思想创新却更值得被关注。

1996年，一位四川农民投诉海尔洗衣机排水管老是被堵，服务人员上门维修时才发现，这位农民不是用洗衣机来洗衣服，而是用洗衣机来洗红薯。由于红薯的泥土多，洗衣机的排水管当然容易堵塞。好笑之余，服务人员帮助顾客加粗了排水管。农民非常感激，说如果能有洗红薯的洗衣机就好了。说者无意，听者有心。农民无意中的一句话，却点醒了海尔的创新思维。经过调查，海尔了解到，红薯在加工成薯条前要先把红薯洗净，但红薯上沾带的泥土洗起来既费时又费力，于是农民就用洗衣机洗。海尔觉得能够洗红薯的洗衣机是个市场，于是不久之后，“洗地瓜的洗衣机”就在海尔诞生了。

当创新理念以具体的形式表现出来的时候，它其实就是组织的日常生活、日常行为。并非斥巨资、大研发才叫创新。一件小小的事情，一个微不足道的行为，有时就是创新。

6.在学习中创新

对一个企业来说，尽最大的创新能力去满足市场的需求，这就是企业生存发展的法则

如何通过创新把组织构成变得更有活力，更适合企业的发展，是企业管理者应该关注的重点。毛泽东认为要建立一个“有战斗力”的组织需要学习，不光是党的干部要学习，政、军、民、学的干部也要学习。因此我们要在学习中创新。

电子行业的领军企业微软认为：“世界已经进入学习型组织的时代，真正创建学习型组织的企业，才是最有活力的企业。”微软人为此制定了自己的战略，通过自我批评、信息反馈和交流而力求进步，向未来进军。

知识型企业一个重要特征就是拥有一大批具有创造能力的人才。微软文化能把那些不喜欢大量规则、组织、计划，强烈反对官僚主义的PC程序员团结在一起，遵循“组建职能交叉专家小组”的策略准则；授权专业部门自己定义他们的工作，招聘并培训新雇员，使工作种类灵活机动，让人们保持独立的思想性；专家小组的成员可在工作中学习，从有经验的人那里学习，没有太多的官僚主义规则和干预，没有过时的正式培训项目，没有“职业化”的管理人员，没有耍“政治手腕”、搞官僚主义的风气。这种团队文化为员工提供了有趣的不断变化的工作及大量学习和决策机会，使员工有更多的机会、更好的条件，在学习中寻求创新。