1.请看“中国最有文化的商场”的景象：

走进亚细亚，人们仿佛进入了一个明亮、豪华的星级宾馆，四处是鲜花绿草，一切都那么的井井有条，那么的清新宽敞，王遂舟还把人工瀑布引到了营业大厅，流水叮咚，平添乐趣。营业员衣着统一，都讲普通话。见到顾客先鞠躬，后问好，从不说一个“不”字，而且有严格的“三声服务”——迎接顾客有招呼声，接待中有介绍声，顾客离去时有送别声。等营业结束时，所有商场员工、营业员都要停下手头一切工作，立正目送顾客出场。商场里不但有营业员，还有闻所未闻的迎宾小姐、公关小姐和歌舞演员，中厅设置了琴台，每隔半小时就有乐手登台演出。最具创意的是，每天清晨，商场门口还有仪仗队升国旗、奏国歌，为围观的顾客做队列表演，这一场景一度成为郑州最著名的观赏景点。除了购物，亚细亚商场还推出了一系列当时人们闻所未闻的服务：“缺货登记”服务；成立售后服务车队免费为顾客送货；“购物知识服务”，商场定期举办各种商品知识讲座；为了让带孩子的顾客专心购物，商场专门开设了一个儿童乐园。开张前夕，亚细亚还公开征集“亚细亚”的商场徽记，将之设计成一轮光芒四射的“野太阳”。为了营造更大的声势，王遂舟在郑州各大报纸投放了数十万元的广告，这是当时所有郑州商场一年广告费的总和，一句“星期天到哪里去——亚细亚”（日后，王遂舟在中央电视台投放广告时又将之修改为“中原之行哪里去——郑州亚细亚”）传遍了大街小巷。在全国商界均是一片暮气之际，亚细亚以清新的形象和服务对沿袭数十年的商场经营模式进行了一次革命性的颠覆。王遂舟当时所提出的众多的服务理念如“微笑服务”、“服务事故”、“顾客是上帝”等等，至今仍闪现出智慧的光芒，可为商界后来者咀嚼借鉴。他所创意的很多活动如“不满意退钱换货”、“设立营业员委屈奖”等等，今天视之仍让人叫绝不已且可以一再地仿效。同时，他还是第一个在商界引入“商场CI形象策划”、第一个明确提出“目标市场”概念、第一个尝试“开架售货”的经营者。他还在国内商场中第一个将妇女、儿童作为购物主流来考虑，亚细亚单设化妆品部、童装部、玩具部、时装部等做法后来为其他商场竞相仿效。就此而言，王遂舟的确是一个罕见的、天赋极高的商界奇才。于是，几乎是一夜之间，亚细亚就获得了消费者极大的认同。商场开张当天，郑州城为之空巷，顾客如潮水般涌来，保卫人员分批往里放人。下午6点营业大厅提前关闭，90%以上柜台的货物一售而空。1990年，亚细亚的营业额达到1.86亿元，一跃而名列全国大型商场第35位，是上升速度最快的一匹黑马。此后的3年时间里，亚细亚的营业额每年均以30%以上的速度递增，稳居河南第一。

王遂舟用“商业文化”来涵盖他在亚细亚进行的这场创新试验，以营造商业文化氛围对现有的商界一贯经商原则、现有的商业秩序提出了挑战。甚至引来政府部门对这种管理方式的质疑，给人们原有的服务观念带来了巨大的冲击。

有两则真实的小故事可知亚细亚在当时所造成的震撼。

故事一：

一位意欲轻生的外地男青年绑着一身炸药进了郑州最豪华、人流量最大的亚细亚，他想以骚扰滋事的方式“轰动”地结束生命。在不同的柜台他先后向3位营业员寻衅。谁知她们竟都以同样的热诚和耐心回报了他的无礼，攥着炸药拉环的手放下又抬起，抬起又放下，最终惭愧而去。

故事二：

一位营业员给顾客找钱，其中有一毛钱非常破旧，顾客不想要，两人争吵数句，顾客不快离去。第二天，商场副总经理领着营业员颇费周折地找到那位顾客当面赔礼道歉，然后营业员遭到开除。顾客得知情况后，反到商场向王遂舟道歉，并请求其收回开除决定。后来，亚细亚艺术团将此事编成小品演出，两位当事人上台与观众见面，在台上抱头痛哭，情形甚为感人。当年的亚细亚在中国竟是如此的出色，如此的让人神往，以致一位天津市的小学生给王遂舟写信说：语文老师布置我们做一篇作文，题为《我的理想》，班里很多同学写的都是：“到亚细亚，当营业员。”

中央电视台以亚细亚为主线拍了一部长达6集的电视连续纪录片《商战》。节目一播出，顿时引来巨大反响，“郑州商战”成为商界最耀眼的风景线。在《商战》播出后的两个月内，全国各地有180多家企业组团来亚细亚商场参观、取经。商场附近的几家宾馆日日爆满、生意兴隆。亚细亚“以一敌五”、敢为天下先的“野路子”经营方法被广为仿效。也是在这一年的春天，邓小平发表南方谈话，再度吹响改革号角，河南省委、省政府在全省选择5个改革开放典型单位，亚细亚为其中唯一的商业企业。10月，王遂舟当选为“第三届全国十大杰出青年”。他是第一位入选的河南人，也是此届唯一的商界青年。稍后，王遂舟被选为第八届全国人大代表。1993年2月，河南省人民政府发布嘉奖令，对郑州亚细亚商场及王遂舟个人通令嘉奖。到这时候，亚细亚已经成了河南人、郑州人向外夸耀的一个宝贝。老百姓家里来了外地亲戚，都要领到该商场来逛逛；政府接待中央领导人、外省领导人及秘鲁、塞浦路斯、哈萨克斯坦等外国访问团，也要安排到亚细亚参观、游览。王遂舟喜滋滋地说，自己像个“大接待员”，天天干着迎来送往、陪同介绍的工作。

2.危机的酝酿

但也是在这时候，一些当时还不为人所察觉的危机已经开始萌芽了。王遂舟在商场形象塑造及商业活动策划方面堪称高手，可是对于管理他却始终提不起兴趣。在华丽高贵的外衣下面，亚细亚的经营管理却显然颇无章法，缺乏监督约束机制。日后，亚细亚内部高层人士曾坦言：开业9年的亚细亚没有进行过一次全面彻底的审计。在这9年中，亚细亚先后换了4任老总，却没一次审计，没一次交接。商品部的经理更是走马灯似的换，也没审计，没交接。一件事便很有典型性：1993年，有人向亚细亚借了800万元，却只是跟王遂舟口头打了声招呼，既没有合同也没有借条。随后几年，他一点一点地最后只还了300万元，其余的就不了了之了。在鼎盛时期，亚细亚每年的营业额1个亿、1个亿地往上翻，可是企业的纯利润却从来没有突破过1000万元。王遂舟对场面热闹、宣传轰动乐此不疲，可是对每年到底能赚多少钱却看得很淡。一帆风顺时，有人说他这是“战略家风范”，不争蝇头之小利，可是到了穷途末路，这无疑成了最致命的缺陷。

此外，亚细亚对顾客自然是无限谦让，微笑待之；可是对供货商却百般盘剥，十分刻薄，长期拖欠供货方货款，以此作为自己的流动资金。在供货商圈子里，大家对亚细亚既爱又恨，一方面亚细亚名气大，货好卖，可另一方面商场又时刻想着法子用调整柜台、拖延结算等办法卡压厂家。这种缺乏共兴共荣基础的、不正常的关系，别别扭扭维系了好多年，生意做得下去固然也没什么，但一旦发生危机，第一个向商场踹脚的必是供货商。在以后亚细亚连锁商场相继倒闭的风波中，我们可以看到，几乎都是因为供货厂家发难围堵追讨货款而造成了商场的瘫痪和崩溃。而其祸根，其实早已埋下。

亚细亚的一炮打响，使年轻的王遂舟对自己的经营思想和能力十分自负，渐渐地，形成了一种“重名声、轻实效”、华而不实的经营作风。

1991年，王遂舟拍板到当时最火爆的海南海口市开办一家“海南亚细亚大酒店”。他派遣亲信前去经营，所需100多名员工全部甄选自商场的优秀营业员，他最欣赏的商场仪仗队员亦如数开拔，横渡琼州海峡。王遂舟遵循郑州亚细亚商场的“成功模式”，提出了“功夫酒菜外，特色礼仪中”的口号。酒店尚未开业，便在当地晚报刊登整版整版的广告——“海南亚细亚大酒店、郑州亚细亚商场向全省人民拜年”。酒店还向海口交警赠送20把印有“野太阳”徽记的遮阳伞，当得知海南武警总队正举行新兵大阅兵，总经理即派出仪仗队前去表演，轰动现场。从此，举凡海口市的重大集会、揭幕、庆典等活动，都能频频见到亚细亚礼仪小姐标致的身影。酒店开张后，每天早上，仪仗队员都要在大酒店门前表演127个动作的“欢迎仪式”。当食客驱车前来时，有迎宾小姐到车前张伞陪侍，门口则是两名礼仪队员举手敬礼。为了标新立异，酒店还让服务员穿着旱冰鞋上菜。另一项更令人瞠目结舌的促销活动是“买单自己算”，即食客可自行决定付款标准——如认为饭菜质量、服务未达到规定要求者，可拒付或少付餐饮费及服务费。

酒菜外的功夫可谓到了家，然而真正吃到顾客嘴里的酒菜却马马虎虎。开业后的第二天，就有八成以上的食客对服务员大骂饭菜质量差，而服务小姐上菜慢、上错桌的现象亦屡屡发生，四五桌客人拂袖而去，真的没付一分钱。当天晚上，酒店里哭声一片。王遂舟得知后，竟认为毛病出在“公关不到位、形象不饱满”上，于是酒店上下又开始为新的策划点子绞尽脑汁。就这样，惨淡经营10个月，酒店终于倒闭。

3.走上连锁经营的不归路

北京赛特开业后，八佰伴集团又与上海第一百货商店合作，筹建浦东新世纪第一八佰伴百货公司。并宣布到2000年，将在中国开设1000家连锁店。王遂舟激动地呼喊：“咱们亚细亚，要搞就要搞第一；郑州的第一、河南的第一、全国的第一！亚细亚要做的事业绝对不能低于八佰伴。过去王府井是‘中国第一店’，现在‘第一’成了八佰伴！我们要把这个概念给它扭过来；在一定时间内，要把八佰伴的名字撤下，换上咱们郑州亚细亚！让外国佬统统滚出去！”

当年9月，以郑州亚细亚商场为基础，扩股成立了“郑州亚细亚集团股份有限公司”。股东由2家扩大到5家（后增加至6家），新入伙股东均为此前在海南发迹的金融商及房地产商，他们几乎是簇拥着王遂舟，走上了“连锁经营”的不归路。王遂舟亲率研究人员，六易其稿，于年底制订出了规模空前的《郑州亚细亚集团股份有限公司1994-1999年发展规划》。总体目标：2000年前，形成以零售业为龙头，以金融证券和房地产业为两翼，以实业开发为基础的大型企业集团，达到年销售总额500亿元，在全国商界排名第一；综合实力进入全国最大企业前10名，成为对中国经济有重大影响的国际“托拉斯”。

具体目标：

（1）店堂总数：营业面积20000平方米以上的大型零售商场超过25家；5000平方米以上的中型商场超过100家；2000-5000平方米的超市达到500家（王遂舟谦逊地说：“咱没有八佰伴那么大的胃口。咱主要向省会城市考虑，每个省会城市搞10个店，基本上形成一个庞大的商网，在全国可以说是星罗棋布、遍地开花。咱没有考虑小城市、小县城，可是，八佰伴连县城都考虑到了——不然的话，它那1000家店铺怎么摆布呢？”）。

（2）房地产业：1）在京、津、沪或广州选一个城市，建造“亚细亚摩天大厦”，至少高68层（后改为120层），“象征亚细亚这样一个历史丰碑！”。2）建造亚细亚集团自己开发、设计、销售、物业管理的项目6-10个，如小区、别墅群、写字楼和商住楼，酒店要搞五星级。3）每个零售业项目都要以房地产业为先导。4）最终，房地产业的利润要远远超过零售业纯收入。

（3）实业开发：1）开办亚细亚服装厂、印刷厂、工艺品厂、包装加工厂、快餐公司。2）采用投资、控股、参股等形式，建立20家亚细亚的关联企业，生产“亚细亚”牌系列产品。3）吞并、改造15个工业企业，改作房地产开发用途。

（4）股权投资运用股市技巧，参股、控股8-12家有希望上市的、效益良好的企业。(www.daowen.com)

（5）海外发展：除莫斯科、悉尼外，还要在香港建立货源中转站；在巴拿马插上亚细亚的旗帜；在世界头号强国——美利坚合众国扎上一颗暗钉！

（6）其他：1）建立“亚细亚海运公司”。2）合作建立“亚细亚航运公司”。

在不长的4年时间里，亚细亚先后开出了15家大型连锁百货分店，其中，省内6家，均以“亚细亚”命名，省外9家均以“仟村百货”命名。这家自有资本总额不过4000万元的企业却进行着一场投资将近20亿元的超级大扩张！随着北京店、上海店、广州店的相继开张，从表面上看亚细亚帝国版图的疆域似乎在一天一天地延伸着。而且，一些连锁店开张所造成的新闻轰动也的确让王遂舟以及所有的局外人都呼吸到了迎面扑来的灸热和兴奋。其中，投资10亿元的北京仟村百货，在开张之日曾经创下日销售额400万元的奇迹，让京城传媒大大爆炒了一番。所以，王遂舟在资金极度紧张的情况下仍然大笔一挥耗资8000万元买下郑州亚细亚五彩广场前一块1.2万平方米的空地。广州仟村开张后，王遂舟对当地营业员的服务十分不满，于是下令从郑州空运1000名营业员来。让她们长期包住3家宾馆，充当模范，而其成本则根本不在他的考虑范围之内了。由于追求豪华高档，亚细亚连锁商店的建造方案都一改再改，几乎每一个连锁店最后的建造费用都大大超出预算，仅五彩广场一家，其最终结算的费用就高达5亿元。超出预算1.5亿元，超支严重使当初的预算形同虚设。

1994年5月，南阳亚细亚商厦最早开业，其投资、装修、营业面积都远在郑州亚细亚商场之上，王遂舟对它的预期是日均超过100万元。与郑州亚细亚商场相当。而实际上开业第一个月，它只卖了40万元，且呈日渐下滑趋势。第一年，南阳分店亏损114万元，第二年，亏损额便剧增至623万元；同年开业的濮阳分店，亏损593万元；漯河分店，亏损990万元；开封分店12月19日开业，10个月便亏损1234万元。于是，他把更大的希望寄托在广州、上海、北京等分店开业后的前景上。如果这些立足特大城市的重量级大店生意兴旺、日进斗金，则省内分店的亏损便不值一提。1996年2月9日，广州仟村百货开业，虽然有许多节目表演，但围观的顾客只有数百人，未出现省内分店开业时的轰动场面。一两个月后，上海店、北京店和成都店相继营业，其开张场面尽管好过广州店不少，可是在经历了一段运营期后，也迅速地滑到了警戒线。王遂舟由原来的极度自信而逐渐变得迷信——从来没有聘请过法律顾问的亚细亚却在1995年正儿八经地请了一位“风水大师”当高级顾问。每一家仟村百货分店开业，都要请这位“大师”看风水、择吉日。1996年初，上海仟村百货本已定下了开业日期，请贴已发至政府官员、银行领导、新闻记者及当地名流手中。但“大师”说这个日子不吉利，要往后推，于是筹备人员赶忙收回请贴，托词解释。北京仟村百货开业前，“大师”说广场上旗杆的位置不对，要移，王遂舟马上下令把水泥旗墩扒掉，按“大师”指点方位挪移。但是神灵显然没能给亚细亚额外的佑护，1996年6月14日，郑州亚细亚集团召开了有史以来最沉闷的一次董事会。王遂舟逐一介绍各地连锁店经营情况：北京一天只卖七八十万元，上海只有三四十万元；省内几个店每月亏损400万元；北京、上海、广州每月的亏损达2000万元。1996年末，暴风雨终于倾盆而至。这年11月，天津亚细亚商厦倒闭，商品被哄抢一空。河南几个店当年1月-9月实际亏损4200万元，正好亏掉一个郑州亚细亚商场。外面的连锁店：北京一个月亏1500万元。西安10日发工资，9日还没钱，财务处到北京用提兜提钱回去给员工发工资。10月26日，亚细亚五彩购物广场开业。当天的销售只有100多万元。王遂舟心情沉重地参加完五彩购物广场开业典礼后，离开郑州。

1997年3月5日，王遂舟召集亚细亚部分高层干部，正式向他们宣布了自己的辞职决定。从40岁生日那天黯然辞职之后，王遂舟便不知所踪，如同从人间蒸发。在他离开亚细亚后，全国各地的仟村百货连锁店及河南境内的亚细亚连锁店如同多米诺骨牌一般，以平均每4个月一家的速度倒闭。

1997年4月，成都新时代仟村百货，开封、濮阳分店相继停业；

1997年5月21日，广州仟村百货停业；

1997年10月25日，上海仟村百货停业，当年度郑州亚细亚集团面对近百件诉讼官司束手无策；

1998年初，西安亚细亚工贸中心转由当地合作方控股，独立经营；

1998年5月，郑州亚细亚五彩购物广场关门；

1998年7月，成都九眼桥仟村百货商厦停业；

1998年11月，北京仟村百货广场停业，郑州亚细亚集团首度对外宣布集团总负债6.15亿元，资产负债率为168%；

1999年1月，北京仟村超市停业；

2000年7月，五彩广场宣告破产，同时，已掉落到郑州各大商场销售额倒数第二的“大本营”郑州亚细亚商场宣布面向全国重新招商……

4.激情燃尽，一个神话从终点又回到了起点

就在亚细亚宣布破产清算的同一年，20世纪80年代全世界最杰出的零售巨头之一，日本八佰伴公司也向法院提出了更生法人的申请，等于宣告公司破产，偶像破产了，徒弟玩完了，谁怨谁呢？

有人将亚细亚的商业文化理解为文化创新。本人以为它不是创新，而是恢复了部分商业的本质。例如，它的服务至上，奉行“顾客就是上帝”的理念，笑脸迎进送出的做法，从古到今，商业的要求就应该是这样。还有“包退包换”，本身就是商业的契约精神，诚信要求，没有什么新奇的。那为什么在上世纪八十年代，亚细亚在郑州的做法却给人一种耳目一新的感觉呢？那是因为在公有制计划经济大锅饭的年代，干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样。在计划经济年代，商品缺乏，商业属于工人阶级，占有领导地位。商场员工当家作主，养成了“主人翁的作风”往往服务态度和质量不敢恭维。而王遂舟恢复了商业商场应有的服务要求：态度和霭，说话和气，买卖信用。因此一时内焕发的青春活力，取得了成功。但是当所有商业机构都有相同的要求时，其独特性就丧失了，新鲜感就没有了。

他的失败，有人归结为管理，没有错，但是这种结论是浅层次的，更深层次的原因是文化管理的失败。王遂舟浮躁、好热闹、个人英雄主义、好大喜功、盲日扩张、对供应商刻薄、对内管理无秩、无审计、任凭个人爱好、千篇一律、追求奢华的做法，都是商业之大忌。南怀瑾先生认为，所有的管理归根结底都是人的管理，特别是对老板和主管的个人道德修养、情感、情操的管理是很有道理的。对主管而言，“耳目极欲”，“心安逸乐”和尽“夸矜势能之荣”，两种倾向都是极其有害的。特别是后者，以为自己最大，骄傲爱吹嘘，以为自己有地位、有声望能量，贪图虚荣，则必败无疑。这是个人修养、文化修养的问题。

经商的原则，从炎帝开始，黄帝、尧、舜、禹、伊、子贡，范蠡都是讲低进高出，你一个五彩广场在90年代初就花费五个亿进行豪华装修，五个亿什么时候能赚回来，有没有计算过？这本身就违背了商业节约的精神，商业的利润是抠出来的，节省下来的，如不计成本，只能是亏本。

还有一点，文化是讲地域的，在中原能行得通，不一定在岭南行得通，广州、上海、北京的文化地域特点各不相同，因此，做法也应不尽相同。譬如，在郑州，你整天搞升旗仪式，敲锣打鼓，服务员着盛装，画浓彩，热热闹闹的，能吸引人去参观，凑热闹。至于商品全不全，好不好，价格便宜不便宜，就变得不是最重要了。而在广州，商品的丰富、个性、价格便宜、实实在在，是吸引人的地方。至于敲不敲锣，打不打鼓，升不升旗，有没有热闹的文艺表演则是次要的。据说广州仟村百货开业才卖了40万的货品，问题就不奇怪了。讲热闹摆排场的中原文化在广州失灵了。这就是不同地区存在着文化差异的问题。

中国的商品要求货无二价，对什么人，在什么时间，价格都是一样的。这是商业诚信问题，很能博人好感。而在美国，同一商品，同一商店，不同的时段是不一样的，比如同一商品，白天卖10美元，晚上十一点可能降到1美元，质量没有降，价格则降至10%。这种价格在美国很普遍。文化不同，作法不同，价值观也不同。

郑州亚细亚以同一种文化模式作为统一模式，忽略地域性、文化性，完全复制广泛通用于东西南北中的实体连锁中，必然会带来灾难性的后果。