人工座席是电话银行中心最重要“生产力”要素，由于人工座席需要直接处理客户电话，其与客户的每一次沟通交流都可能直接影响客户对电话银行中心乃至对整个商业银行的服务评价，因此对人工座席的运营管理成为电话银行中心运营管理的重要内容。人工座席的运营管理涉及运营过程的方方面面，包括资源配置、业务流程、技巧应用、心理调节、成本控制、数据分析、信息反馈等诸多内容，一般可以归纳为人工座席业务管理、人工座席人员管理以及人工座席综合运营分析三方面。

（一）人工座席业务管理

人工座席业务管理主要包括流程管理、质量监控管理和资料维护管理三个方面。

1.流程管理

实施流程管理，是保证人工座席操作规范、统一的有效办法。电话银行人工座席流程管理包括流程制定、流程执行、流程审核和流程改进四个环节。流程制定应遵循容易理解和可操作性强的原则。在流程制定前，筛选与银行自身条件相吻合的客户需求，将客户需求和银行目标分解成具体的操作步骤，用通俗易懂的言语表述出来，形成每一项业务的具体操作流程。需要注意的是，流程的每一操作描述应尽可能简洁明了，避免使用模糊的词句，防止人工座席因理解歧义而产生操作差异。流程的制定应采取书面形式。流程一旦制定下来，必须被所有人工座席严格执行，才能保证对外服务的整齐划一。在流程执行过程中，要通过流程的审核，确保流程的各环节均处于可控状态。流程的审核是保证流程向着既定目标不断完善的关键。通过审核，可以帮助管理者及时纠偏，这一点在流程执行的初期尤为重要。在流程执行过程中发现失控点以后，除采取纠正措施外，还应对关键环节再一次进行审核。如果通过流程的实施，没有达成管理目标和满足客户要求，那么就要在流程审核的基础上通过数据分析，找出上述目标或要求未能实现的内部因素和外部因素，制定相应的解决办法，并监控执行效果，最终实现流程的不断改进。

2.质量监控管理

实施质量监控管理，一方面要对单次的人工服务是否符合流程要求进行审核监控，另一方面通过人工座席对业务流程的执行效果，可以检验流程的执行力度、监控流程自身的合理性及可操作性等。

质量监控的方式一般可分为现场监控、远程监控和事后监控三种形式，每种形式各有所长。

（1）现场监控，又称肩并肩监控，是指监控人员在现场随机监控人工座席应答过程。该方式的优点是监控人员可在监听人工座席与客户通话的同时，验证其信息记录的准确性、录入技能及工作风貌，并能对人工座席给予现场指导；缺点是会给人工座席造成一定的压力，导致其工作异于常态，监控结果可能失真。

（2）远程监控，是指监控人员非现场监听人工座席与客户的通话，并监视人工座席屏幕操作的一种实时监控方式。与现场监控相比，远程监控的优势是可以避免现场监控给人工座席造成的心理压力，但也因此无法获悉人工座席现场操作的熟练程度。

（3）事后监控，是监控人员通过回放录音系统中人工座席与客户的通话记录，重现人工座席服务过程的非实时监控方式。事后监控的优点是监控不受时间限制，有利于监听人员更加灵活地安排监控工作；缺点是对人工座席的反馈时效性较实时监控要慢，而且受设备和环境等外部因素影响，有时录音失真或质量不好，可能会影响监听效果，从而影响整个监听结果的评价。针对各类监控方式的特点，为了更好地监控到业务流程的关键点，可以多种形式混合并用，以取得理想的监控效果。

3.资料维护管理

业务资料是电话银行人工座席解答客户咨询、进行产品推介的重要依据。资料维护的及时与否，资料内容的准确、规范程度，以及人工座席调取资料的方便程度，都会直接影响人工座席的服务品质。因此，资料维护的实施应满足规范性、及时性、方便性要求。

在满足规范性和及时性要求方面，资料维护需要规范维护的操作流程和时限，既要包括资料维护部门内部维护操作的流程和时限，也要包括资料从资料提供部门传递到资料维护部门的流程和时限，确保业务资料先于业务开展前传达到人工座席。在满足方便性要求方面，资料维护应提供多种资料查询方式，如：按关键字查询、文档资料功能树查询、内容查询、日期查询和编者查询等，以方便人工座席调阅。

（二）人工座席人员管理(www.daowen.com)

人工座席人员管理就是指为实现电话银行经营管理目标，通过明确人工座席人员的工作要求和职业生涯目标，建立和实施人员招聘、培训、考核、激励等机制的过程，主要包括人员招聘、人员培训、考核与激励三个方面。

1.人员招聘

人员招聘是人员管理的初始环节。由于人工座席人员的数量直接关系到运营成本的支出，人工座席人员的质量直接影响客户服务的满意度，因此在人员招聘环节，必须同时兼顾人员数量和质量。在数量方面，要以满足业务增长需要为基础，实际工作中，还可以根据实际情况考虑绩效改善、员工流失率、业务成熟期等因素。如果电话银行中心当前员工利用率较低，说明内部有挖潜空间，在进行人员缺口计算时，可按改善后的员工利用率计算预计需要人数；如果新员工数量占比较大，则应适当考虑新老员工业务能力差别，分别计算单人预计完成的工作量；如果人工座席员工流失率过高，说明岗位吸引力不强，则应关注并适当考虑新员工招聘期间的流失率。在质量方面，根据电话银行中心集产品咨询、售后服务和离柜业务操作于一身的特点，要求从业人员除具备音质悦耳，口齿清晰等基本声音条件外，还需要兼具良好的业务素质、稳定的心理素质和必备的操作技能。在实施人员招聘时，应综合考虑以上因素。

2.人员培训

人员培训是提升人工座席人员个人综合素质，提高客户服务质量，维持电话银行中心人工服务良性发展的根本手段。电话银行中心人工座席人员的培训，一般包括业务培训、技能培训和素质培训。

由于人工座席人员受理的客户咨询、投诉、建议可能涉及银行业务的方方面面，为确保问题解答的准确性，电话银行中心应定期或不定期地开展对人工座席人员的业务知识培训，使其能及时了解并掌握银行的各种产品、制度及相关法律法规的特点和应用范围，及时更新知识，提高知识层次。同时，人工座席岗位要求其从业人员要具备较强的语言组织能力和表达技巧，因此，商业银行要注重对人工座席人员驾驭语言能力和与客户沟通能力等基本技能的培训，从语言、语气及交流的方式、方法等方面全面提高员工的沟通能力，充分发挥人工座席人员在商业银行与客户之间的桥梁和纽带作用，密切客户与银行的关系。此外，人工座席人员可能面临每天数十次甚至上百次重复提问或抱怨投诉，工作内容相对单一，心理压力也相对较大。因此商业银行应在加强业务培训、技能培训的同时，重视对人工座席人员的素质培训，提高其职业道德修养和心理承受能力，努力为客户提供优质的服务。

3.考核与激励

面对相对枯燥、单一的工作内容，要保持人工座席人员的工作激情，就需要从内部营造一种积极进取的工作氛围，建立适当的考核机制，实现对员工的激励。激励的形式多种多样，可以是物质的，也可以是精神的；可以是即时的，也可以是长期的；例如：组织业务能手竞赛实现对人工座席人员的激励，建立畅通的晋升渠道等。在实施员工激励时，要注意所有的目标结果应该全部能够被衡量、量化，避免各种“无法抗拒因素”影响激励承诺的最终兑现。

更为重要的是，管理者应把员工职业生涯规划纳入人工座席人员考核与激励的范畴，主动帮助人工座席人员分析自身职业发展方向，针对其特点提供不同的成长和锻炼机会。对每一名人工座席人员提供有针对性的个人职业规划时，首先应帮助员工自我定位，找到合适的工作岗位；然后再制定职业目标，引导员工正确看待个人利益与银行发展的关系；最后，提供具体的、可行的行动方案帮助人工座席人员把握机会，逐步实现职业规划目标，在推动个人职业发展的同时，实现企业持续共同的发展。

（三）人工座席的综合运营分析

近年来，随着国内各家商业银行电话银行中心业务量的逐渐扩大，运用先进的运营管理技术对人工座席运营管理效果进行衡量，已经越来越受到各家银行的重视。实施人工座席综合运营分析，就是要通过每月、每日、每小时乃至每分钟的运营指标分析，不断改进服务水平，提升服务效率，使客户需求与商业银行目标之间达到最佳平衡。人工座席的综合运营分析方法很多，数字化管理以其精练、准确、易于理解和可量化等优势逐渐成为业内主流。在国内，数字化管理的概念兴起时间不长，但已经被业界广泛认可并应用，取得了非常好的效果。

所谓数字化管理，简单说就是通过系统获得大量的管理数据，从中选择出那些合乎标准的信息，用以量化管理对象与管理行为，将呼叫中心的复杂运作简化为一系列指标、规范。常用的数字化管理指标大都源于美国普度大学消费品质量监测中心琼·安顿教授提出的23个与呼叫中心运营相关的数字化规范指标，包括：通话时间、事后处理时间、排队时间、每小时接听电话个数、振铃次数、平均应答速度、员工利用率、登录率、放弃率、出勤率、忙音率、排队率、座席人员流动率、服务水平、总呼叫数、监听分值、平均单呼成本等。

数字化管理作为呼叫中心运营管理从粗放式向精细化转型的标志，对提升电话银行中心运营管理水平起到不可忽视的作用。在具体实施过程中，应注意以下三点：一是加强业务数据分析，提高预测能力。例如：根据每日来电量统计，对电话呼入进行历史日趋势及每日各时段趋势的分析；根据业务量分类统计了解每一类业务的变化趋势；通过分析掌握呼叫规律，并据以预测未来的业务量趋势。合理的预测，可以帮助管理者统筹安排各项工作，也是对座席人员进行排班的基础，而准确、科学的排班，是控制接听率的保证。二是搭建指标体系，根据管理目标选择适当指标，并合理设置目标值。指标的数量可以从之前提到的23个指标简化到几个或衍生到几十个，但无论如何变化，不外乎时效性指标，如服务水平（15秒内接通、放弃率等）；满意度指标，如业务准确率、客户满意度等；成本类指标，如员工利用率和平均单电时长等。每一指标的目标值应遵循“循序渐进”的原则。目标值如果与现有水平类似，容易达成，就起不到提升绩效的作用，如果与现有水平相差太多，又会挫伤被考评者的积极性，甚至起到相反的效果。三是加强各数据之间的关联分析，从中找到运营管理中的问题，提出相应的改进措施，并对改进措施的实施结果进行后续追踪，形成循环的改进流程。