运营管理在企业中发挥作用并不是一贯的，为了生存与发展，在企业的不同时期，运营管理从最初的内部中立到最终的外部支持，并真正取得运营优势。在企业初创期，最为关注的是财务，继而是营销，这一方面由哈佛大学的海斯和惠尔赖特两位教授最先提出“四阶段模型”，南加利福尼亚大学的蔡斯教授后来在此基础上做了进一步的完善。该模型描述了运营管理从一个近乎消极的角色（阶段一）到竞争战略要素（阶段四）的整个发展过程。

阶段一：内部中立

在这一阶段，运营职能的贡献少得可怜。其他职能都将它看作阻碍自己有效竞争的一块拦路石。运营职能是封闭保守的，充其量也只是被动反应式的，对公司的竞争优势几乎没有任何贡献。它希望自己能够待在被人遗忘的角落，因为那样它至少不会拖公司的后腿。公司其他部门也从来不指望运营职能能够提供什么创意、本领或竞争优势。此时，运营职能的最大目标是实现“内部中立”，但就连这样的地位，它也不是通过采取什么积极措施，而是通过避免更大的失误获得的。

阶段二：外部中立

运营职能跳出阶段一所迈出的第一步就是拿自己和外部市场的同类型公司进行比较。这并不意味着它就一定成为市场上“明星梯队”中的一员，但在与竞争对手比较的过程中，它至少会吸取“先进经验”，从而力争“上游”。(www.daowen.com)

阶段三：内部支持

在这一阶段，运营职能已经基本具备了跻身“明星梯队”的实力。它的目的很明确，那就是争当第一。为了达到这一目标，它需要对公司的竞争目标或战略目标有清醒的认识，同时建立充足的运营资源，为公司在市场竞争中战胜对手创造条件。这一阶段的目标是通过制定切实可行的运营战略，努力做到“内部支持”。

阶段四：外部支持

海斯和惠尔赖特认为处于第四阶段的公司将运营职能看作竞争胜利的基石。而整个运营职能自身也着眼于未来的长期发展。它不仅要预测市场和供应商可能发生的变化，而且还要建立在未来市场条件下竞争所需的运营能力。此时的运营职能正逐渐演变为决策的核心要素，突出创造性和前瞻性，能够根据市场变化及时进行调整。其根本目标是努力做到在产品服务的生产方式以及公司自身组织方式上比竞争对手“领先一步”，即实现海斯和惠尔赖特所说的“外部支持”。