通过与商业银行信用卡部门的工作人员进行访谈，发现基于团队的工作方式在这些组织中已经非常普遍。例如，市场部会成立销售团队，产品部会组建产品开发团队等，这些团队的共同特征之一在于它们均是基于单项职能而组建的，属于传统的职能团队，这种类型工作团队的优势在于促进员工之间相互合作，增加整体部门的凝聚力；劣势表现为由于成员均来自同一个职能部门，因而，团队成员的能力特质具有趋同性，而且长期在同一单元工作的个体，容易受到思维定式的影响，从而在一定程度上限制了个体能动性的发挥。因此，本研究建议商业银行可以尝试组建客户导向的跨职能服务团队。

（一）跨职能服务团队的特征

跨职能团队（Cross-Functional Teams）兴起于制造型企业，并且主要运用在新产品开发、技术创新等工作流程之中。此种类型的团队由来自不同职能领域的员工组成，通常是为了完成临时性的任务（Parker，1994；Denison et al.，1996）。与传统工作团队相比，跨职能团队打破了组织中各个职能部门之间的边界，也可称之为跨职能边界团队或交叉功能团队。由于团队成员分别隶属于不同职能部门，每位成员均具有独特的能力与知识背景，实现团队内知识与技能的互补性，因而，跨职能团队在完成任务过程中更易产生协同效应。帕克（Parker，1994）认为组织通过组建跨职能团队，可以获得一系列优势，比如，能够提升任务完成的速度，增强组织解决和处理复杂问题的能力，使组织将资源更多地集中到顾客关注的产品或服务中，从而增强组织竞争优势等。

以商业银行信用卡部门为例，现有的职能团队是基于组织内的职能模块而组建起来的，而跨职能团队应该以服务流程为基础，强调任务的完整性。由于信用卡业务具有天然的双边市场，在这个市场中一边是信用卡的使用者（顾客群体），另一边是提供信用卡消费服务的商户（合作商户），企业需要整合一边市场成员的资源及能力，提供价值给另一边市场的客户，创建一种动态竞争的生态系统。因此，银行信用卡部门应同时满足顾客群体与合作商户的需求，从各职能部门选拔优秀人才，以客户为导向，组建跨职能服务团队。而且，该团队可以虚拟团队的形式存在，当组织遇到一些临时项目或突发问题时，此类工作团队就可以发挥作用。比如，可以按照双边市场的主体，分别成立服务于顾客群体和服务于合作商户的跨职能团队，前者主要是帮助持卡人解决用卡过程中的各种问题，后者是帮助合作商户处理刷卡服务中的硬件与软件问题。

（二）跨职能服务团队中员工积极前摄行为的激发实践

通过组建上述跨职能服务团队，可以促进不同部门的同事之间相互支持，增强员工对于同事支持的感知，从而使员工更愿意表现出积极前摄行为，为完成团队目标而努力。因为在跨职能团队中，成员主要属于专业型人才，即此类人员只在熟悉的职能领域具有专业特长，所以为了完成共同的任务，团队成员必须相互配合，通过向其他成员来获取业务信息、资源等工具性支持，凭借团队内各种资源与信息的共享来协调各项任务活动，而且，每位成员均有义务向其他成员提供必要的信息与资源。同时，在长期合作过程中成员之间产生的默契与友情等也可作为共同的情感性支持。因此，在银行信用卡部门构建客户导向的跨职能服务团队，一方面，可以通过提升成员的组织支持感来激发员工的积极前摄行为；另一方面，由于此团队本身跨越了部门边界，因而团队成员较少受到传统官僚制结构的限制（Bien & Graen，1998），为其充分发挥工作主动性提供了广阔的平台。

如图6-3所示，在跨职能团队的运行过程中，企业可以采取一系列具体的管理实践，增强成员在团队中获得的支持感，激发员工积极前摄行为，提升跨职能团队的任务绩效。(www.daowen.com)

图6-3　跨职能服务团队员工积极前摄行为激发措施

资料来源：作者编制。

第一，在组建跨职能服务团队的初始阶段，商业银行应优先选择具有前摄性特质的员工加入团队，可以按照前文激发模型的构建思路，在人员选拔过程中，安排主动性人格测试，设计一些询问以往积极前摄行为经历的问题。因为跨职能服务团队主要处理一些可能对企业产生影响的临时事件或突发状况，成员处于此类情境下，对工作结果不确定性的感知更加强烈，为了增强对未来团队绩效的控制感，团队成员会更自觉地表现出任务性积极前摄行为。例如，通过主动搜寻关键业务信息，深入挖掘客户需求，为客户提供超出其预期的服务，帮助客户解决现存问题，维系老客户，同时发展新客户等。由于具有主动性人格特质的员工更易在工作中产生积极前摄行为，所以，商业银行在跨职能服务团队成员的选拔过程中，应对个体的前摄性特质加以充分关注，这有利于增强对积极前摄行为的激发效果，提升跨职能团队的任务绩效，最终有益于组织的整体绩效。

第二，在跨职能服务团队内部，商业银行应制定相关的管理制度，鼓励成员之间的有效沟通，建立共享信息库，并不断地丰富共享信息的类型，努力使沟通过程变得简化，克服沟通过程中可能导致信息失真的因素，减少成员之间对于部分业务信息的误解，增强团队凝聚力。由于团队成员在知识、技能与能力构成方面的互补性，所以成员之间充分、有效、准确的沟通会更加促进跨职能团队产生协同效应，提高团队的决策质量与适应能力。团队领导应鼓励多向沟通，包括领导与成员的纵向沟通、成员之间的横向沟通、成员与团队外部的员工或部门的沟通等。通过多向沟通，一方面，可以为员工提供大量的关键业务信息，提高对行为结果进行前瞻性预测的准确性，也能增强个体的超角色自我效能感，员工会更加敢于表现出积极前摄行为，出色地完成任务，充分满足顾客或客户的需求；另一方面，通过有效的沟通机制，团队内部汇聚了大量的共享信息，这些信息属于团队的一种冗余资源，能够帮助团队在动态变化的环境中顺利地实现任务目标。

第三，在跨职能服务团队中应倡导风险共担意识，作为团队领导者，一方面，应鼓励成员积极承担风险；另一方面，从管理理念上，要宽容地对待每位团队成员，允许成员在工作中失败，增加对成员任务失败的容忍度。因为管理者对员工以往前摄行为的评价，会影响员工未来是否继续表现出此类行为的决策（Stobbeleir et al，2010）。所以，团队领导者需要从长远考虑，允许成员现在的失败，是为了让他们获得更多的经验，从而在未来的工作中可以避免重蹈覆辙；同时，减轻团队成员的心理负担，促使其在未来能表现出更多的积极前摄行为。在绩效考核方面，实现对团队整体业绩的考核，并以团队绩效为基础决定奖金的分配。例如，可以施行试错型绩效考核，在企业可以接受范围内，允许整体团队以及每位成员在考核周期内发生固定次数的失败，这样可以使风险共担的理念制度化，对跨职能服务团队的风险管理工作具有更加实际的指导意义。

第四，高层管理者应对跨职能服务团队给予充分的组织支持。高层管理者给予跨职能团队的支持对于团队的整合具有关键性作用。在跨职能团队的运行过程中，高层管理者应从外部向团队提供必要的资源性支持，一方面，可以吸引更多优秀人才加入团队；另一方面，促进支持性组织氛围的营造，提升团队成员的组织支持感，从而增强其超角色自我效能，激发成员表现出积极前摄行为。