（一）劳动过程中员工的主动性及对工作情境的影响

在科学管理时代，企业管理者遵循泰勒的管理思想，基于经济人的人性假设，认为员工的工作目的只是为了获取经济利益，员工的工作行为只有最大程度地与工作标准相一致，才被认为是达到了较好的绩效。这种观点背后是对于员工行为具有被动性的假设，忽视了人的积极性。然而，随着人际关系学说的兴起，以及认知理论的发展，员工工作中的一些主动性表现逐渐被企业管理者及管理学者们所认可与关注。在现实工作环境中，员工通过发挥自身的能动性，在完成工作任务的过程中，的确能够以一种积极的态度去主动塑造与影响工作情境。例如，新入职员工能够主动地搜集与工作业务相关的信息，自觉遵守组织的各项规章制度，主动构建人际关系网络，并丰富自我的工作场所体验，目的是为了能够使自己尽快融入新的工作情境，加速组织社会化的过程[1]。在年度绩效考核过程中，员工不会坐等绩效评价反馈信息，而是会通过各种途径主动地去获取反馈信息，目的是为了降低结果不确定性而产生的焦虑感[2]。在金融服务行业，服务人员通过与客户建立良好的信任关系，主动向客户提供一些超越职责范围之外的服务内容，甚至针对重要客户可以做到全天候的服务响应，全面满足客户的各项需求，旨在维系与发展客户，降低工作结果的不确定性，实现卓越绩效。而且，由于服务产品具有生产与消费的同步性特点，因而在工作过程中，服务人员会主动学习一些技巧来充分调动自己的情绪，以便提高顾客的满意度。

以上这些员工在现实工作中的表现，说明劳动过程中员工主动性是客观存在的，员工通过发挥工作主动性是能够实现对工作情境的影响的。因此，现代企业在日常经营管理过程中，应对员工工作主动性给予一定程度的关注与重视。

（二）企业所期望的员工积极前摄行为与主动绩效

信息革命时代，经济全球化的进程不断加快，技术革新的速度持续提升，消费者需求多元化特征愈加明显，这些外部因素的快速变化，使得企业所处竞争环境的复杂性与动态性不断增强，企业之间的竞争程度日显激烈。而且，从企业内部环境上看，组织结构日趋扁平化，权力结构日益分散化，雇佣制度愈加柔性化等，使得工作及与之相关的因素均产生了较大的变化。首先，工作场所更加分散化。随着移动互联网技术的不断革新，例如，越来越多的工作团队采用虚拟团队形式，由来自不同地域的成员组成。团队成员们可能来自相同产业园区的不同楼宇、不同的城市、不同的国家，员工队伍的多元化特征愈加明显。这类团队更加强调自主管理模式，这意味着对团队管理者来说，直接监督的传统管理方法变得不再有效，他们在管理此类工作团队过程中更应扮演支持者、协调者等角色，给予成员工具性与情感性支持，充分调动其工作主动性。其次，工作安排更加柔性化。这得益于先进的计算机网络技术，许多企业允许特定岗位的人员在正式办公场所以外的地方进行工作，即远程办公。这种灵活的工作安排虽然可以降低企业经营成本，但是这无疑会增加管理者对员工工作过程的控制难度，工作绩效的实现过程变得愈加不可控，因而，在远程办公环境下，更需要员工主动对工作过程进行自我监督。最后，工作职责边界日趋模糊化。随着组织内外部环境的变化，工作本身不再容易被清楚地界定，工作任务变得更为广泛。例如，在技术研发部门中员工更多的是被安排完成某个项目，而不是具体的某项工作。这使得工作复杂性不断增强，对员工的知识、技能与能力的要求也在不断提升，这就要求员工具有更强的主动性，通过自主学习来应对愈加复杂的任务。

总之，随着经济、技术、社会环境的变化，组织内的工作特征呈现出较为明显的改变，企业仅通过对员工进行直接的命令性指挥已经远远不够。因此，企业期望员工的工作行为能够具有更多的前摄性，即主动性、前瞻性与变革性。例如，员工以积极的态度完成任务，并且在工作决策过程中能够具有长期导向，关注此刻的行为可能会带来哪些结果；而且，在不确定甚至是不利的情境下，能够改变情境或扭转局面。具有这三种特征的员工行为在学术领域被界定为员工前摄行为（Proactive Behavior）。但是，由于员工前摄行为对个体与组织的影响具有双面性[3]，所以企业真正期望的是能够实现个体与组织双赢的积极前摄行为，更加关注员工的主动绩效。例如，企业要求员工能够主动搜寻关键业务信息，自觉保护组织的利益，主动响应任务要求，通过自主学习提高素质能力，敢于向传统制度发起挑战，推动并促进组织变革等。

（三）传统人力资源管理实践模式对员工工作主动性的限制(www.daowen.com)

从历史演变视角分析，人力资源管理理论源于工业企业的管理实践，按照组织的理性系统观，工业企业更强调通过正式结构实现对成本与效率的控制，所以传统人力资源管理实践模式是以控制为主导的，强调“以事为本”的管理原则。比如，在人员配置方面，首先需要对职位进行科学的分析，明确组织内各种职位的职责与任职资格，然后会按照任职资格中的条件去选择合适的人员，遵循人岗匹配的原则，要求员工要适应工作情境；在员工培训过程中，企业会以职位说明书作为培训需求分析与培训效果评价的基础；在日常工作中，任务目标直接由上级领导或主管确定，员工需要在其监督指导下完成既定的任务目标；在绩效考核中，员工的绩效评价结果均以其是否完成既定任务为评价标准；在薪酬管理方面，岗位薪酬在众多企业薪酬制度中占据着主要位置等。

由此可见，强调“事在先、人在后”、“基于事而不是基于人”的人力资源管理实践模式，虽然对于企业成本与效率控制具有显著作用，但是其过于强调员工对工作情境的被动适应性，忽视了人力资源的能动性特征，抑制了员工的积极前摄行为，在当今动态变化的竞争环境下，从长远考虑，是不利于企业获取持续竞争优势的。因此，企业应突破传统人力资源管理实践模式的局限，探索激发员工积极前摄行为的有效路径。

（四）主动性困境突破与员工积极前摄行为的激发机制

企业工作环境中员工的目标具有多重性。例如，信用卡部门商户经理能够持续地向客户提供服务，努力满足客户的各项业务需求，积极地与客户建立朋友型关系，加强双方之间的信任感，这不仅可以维系老客户，而且一些老客户会沿着他们的人际关系网，将员工所代表的良好组织形象与服务口碑无限地传播扩散，有助于吸引潜在的客户。这些行为的结果，一方面，有利于个人绩效的提升；另一方面，为组织绩效作出了有益的贡献，意味着个体目标与组织目标是协调一致的。然而，某些信用卡直销团队的成员，为了短期内快速完成任务目标，而采取一些违规操作，如通过不法渠道获得他人身份证、工作证、房产证等重要个人信息，并将此信息提供给不符合申请条件的个人来办理信用卡，结果可能会造成恶意透支等严重的影响。这表明员工为了追求个人业绩，不惜损害组织的利益，个体目标与组织目标相背离。上述两个截然相反的事例表明，员工的个体目标与组织目标之间，可能会相互一致，也可能会存在冲突。虽然很多企业都在推行参与式管理模式，但是由于员工行为目标具有多重性，所以导致管理者在调动员工主动性的同时，又担心如果主动性过度，反而可能对组织产生不利的影响，即管理者易陷入主动性困境。

对主动性困境突破的关键在于，其一，管理者需要明确哪些行为属于积极前摄行为，即能够有效识别具体行为类型；其二，管理者需要明确通过哪些管理实践可以激发此类行为，即厘清员工积极前摄行为的激发路径。只有明确上述两个方面的内容，企业管理者才能有望突破主动性困境，促进个体和组织的共同成长与和谐发展。