鲁冠球是杭州万向节厂厂长。10年来，他把一个名不见经传的乡办企业，发展成为中国汽车工业公司配套生产万向节的三家重点企业之一，成为配件行业中的佼佼者、乡镇企业的楷模。这中间走过了一个艰难的、不断做出选择的过程。鲁冠球成功了，首先成功于决策。他主持的杭州万向节厂，1984年就有6个产品获部优产品称号，并被浙江省汽车工业公司批准为免检产品。它独家生产的63种进口汽车的万向节，填补了国内市场的空白，为国家节约大量外汇。1984年3月，美国钢铁改良和锻造公司总裁奥东尼人等到该厂订购3万套万向节。这是我国首次向发达国家出口万向节。该厂之所以取得如此显著的成就，其关键就在于厂领导特别是鲁冠球根据形势的变化做出了一系列正确的决策。

首先是填补空白决策。1979年，由于我国能源紧张，压缩汽车的生产。这种情况直接波及到生产汽车配件的企业，用户要求修改合同，减少订货。杭州万向节厂的产量、产值都直线下降，处境日趋困难。上级部门规劝这个厂与其它乡镇企业联营转产自行车。鲁冠球没有盲目服从，而是通过大量的市场调查了解到国产汽车的万向节已供过于求，进口汽车的万向节国内则无人生产。其原因是进口汽车型号多、批量小、工艺复杂、利润低，国家只好每年花一大笔外汇进口。若能填此空白，将为国家立一大功。鲁冠球果断决策，半年时间要把它搞出来。结果是他带领全厂职工克服了诸如设备、技术力量、资金、产品质量等方面的困难，硬是搞了出来，且质量达到了同类进口产品的要求。

其次是提高企业素质决策。10年前的某天，鲁冠球得知，机械工业部要在全国生产万向节的50多家工厂中进行整顿并进行遴选。择优选出三个作为国家定点生产厂。这个信息使鲁冠球意识到“整顿”中不合格的要被淘汰。为了使企业在竞争中立于不败之地，关键是提高企业的素质。他聘请13名专家、教授、工程师为顾问，同时狠抓了在职培训。他一方面选择文化程度较高的47名职工去学习化验、质检、计量、统计、资料管理等技术，回厂后成为技术骨干；另一方面聘请大学老师来厂授课，进行全员培训，学习成绩好的给予奖励，促进了职工学习的积极性。目前，全厂职工已轮训2次。他每年支付培养费8万元，从高考落榜中招考44名高中生，分送到5所大学攻读2年制专科和4年制本科。1983年10月，2年制专科毕业生回厂，鲁冠球把他们分配到生产第一线。他认为，大学专科生当技工，保证了企业的技术素质。他还支付2．4万元迎接来4名大学生。根据本厂要求调来1名工程师、2名助理工程师，加强了企业的技术力量。(www.daowen.com)

为了提高企业素质，他狠抓了企业全面质量管理，亲自担任质量管理小组组长。他派出30人回访全国用户，背回不合格产品，加上从仓库检查出来的，共有不合格产品3万套，价值43万元。鲁冠球把这些不合格产品全部报废，毫不将就。鲁冠球对全厂职工说，我们要的是优质产品、合格产品。以后不合格产品一律报废，不能将就，将就等于自杀。他撤销了建厂房、宿舍和食堂的计划，把钱用来搞技术改造。在计划、生产、技术、物资、财务、人事、考勤、纪律、经济合同、文明生产等方面都制定了管理制度，全面推行岗位责任制，企业素质大大提高。在中国汽车工业总公司组织的整顿验收检查评比中，获得总分99．4的好成绩，居全国50多家同业榜首。从此，这家乡镇企业同青岛、广州的两家国营企业成为全国定点厂。10年来，在产品、质量、品种、全员劳动生产率、资金利润率、资金利税率和万元固定资产产值等7个指标，一直为全国同行第一。事后，鲁冠球说，要办成一流的企业，就要有一流的职工素质。随着企业素质的提高，产品质量和产量都跨上了新台阶。1984年春季广交会上，一批加工精细的汽车万向节吸引了外商，一次就拿到出口3万套万向节的合同，开创了中国汽车万向节进入国际市场的历史。1986年生产万向节140万套，占全国总产量的35％和3个定点厂的50％。各种规格达110种，有的被评为部优产品，鲁冠球也被评为省特等劳动模范。

再次是薄利多销的价格决策。在全国汽车配件订货会上，鲁冠球发现国产汽车万向节销售情况不妙，几乎没有买主。鲁冠球探得这种冷场是买卖双方在“抗衡”，买主等待削价。他立即召开会议，根据手中掌握的各家成本及利润的资料，决定薄利多销，以只赚5％的微利而降价20％销售。第二天贴出布告：杭州万向节厂的各类产品，按部订价格下降20％。这样一来，客户蜂拥而至，排队签订合同，订货额达212万元之巨。2年多后，一批国营同行才跟着降价20％，但这时杭州万向节厂的成本又下降了39．5％，仍然具有极大的竞争力。