谁都知道，美国通用汽车股份有限公司，是世界最大的汽车公司，生产众多的世界名牌汽车，像卡迪拉克、雪佛莱等。1988年它的销售额为1210．8亿美元，1989年为1269．3亿美元，其资产按世界各国企业资产的多少排序，它可以是第25“国”。但是，前几年，世界各国的舆论很少提起它。原因是进入80年代以来，通用汽车公司的形象，时而高耸入云，时而跌落深渊，充满了戏剧性。

通用汽车股份有限公司的前身是通用汽车公司，是由威廉•C•杜兰特发起成立的。杜兰特原是一个马车制造商。20世纪初，当他看到汽车工业正在蓬勃兴起时，就于1904年买进了别克汽车公司，并于1908年成立了通用汽车公司。成立后不久即兼并了别克、奥克兰、欧兹莫比尔、卡迪拉克等4个大汽车公司。1916年10月13日，杜兰特将公司改组为通用汽车股份有限公司。到1927年“通用”占了上风，市场占有率一跃达到43％，并从此一直保持领先地位。1923年汽车产量占美国汽车总产量的20．2％，1929年上升到32．3％，战后初期占41。8％，1980年占46．8％。它所生产的名牌汽车畅销国内外。1980年其名牌汽车在美国汽车市场销售的比重分别为雪佛莱占19．7％，欧兹莫比尔占9．2％，别克占8．1％，庞蒂克占7％，卡迪拉克2．4％，根据美国《汽车通讯》报道，“通用”在1989年仍然保持着它的世界最大的汽车生产者的地位。然而，1981年1月登上通用汽车股份有限公司董事长宝座的罗杰•史密斯，在“通用”推行的革新”，实际上已把这个全球最大的汽车工业公司推上了衰落的边缘。

史密斯生于1925年7月12日，是在汽车工业的环境中长大的。他的父亲是一个银行家和实业家，在大萧条中破产。后来重整旗鼓，在底特律一带继续经营。史密斯曾经利用课余，在他父亲的一家金属管道公司工作，后来他父亲担心影响他的学业就把他解雇了。在美海军服兵役结束后，他就学于密西根大学。1949年他得到工商管理学硕士学位，并决定到加利福尼亚去从事航空业。但由于他父亲的建议，他同意向两家最大的汽车工业公司申请工作。福特公司拒绝了他，通用公司则接纳了他。他的工作是作公司的海外业务会计。后来，在60年代的大部分时间里，他都在纽约替通用公司作会计，并赢得了勤奋、细心的好名声。1970年3月2日，当通用公司宣布一系列人事变动时，史密斯升为财务出纳局长并没有引起人们的注意。一年以后，他成为主管公司财务的副总裁。1981年他55岁时，终于当上了他梦寐以求的董事长。

上任伊始，史密斯严厉地指责了他前任的各种策略、规则，宣布他要把通用汽车公司建成21世纪的领先企业，接着开始了一系列的革新措施。

应当说，史密斯的革新在当时的情况下，似乎是无可指责的。那时，美国面临经济大萧条之后最严重的工业衰退，进口货比10年前增加了31倍。美国向日本出口的主要是大豆、玉米、小麦、木材和煤，从日本进口的则是摩托车、钢材、电视机和电子产品，而卡车、轿车又居首位。特别是1973年、1979年两次石油危机后，日本利用世界原油价格的暴涨，向美国出口了一批小型省油汽车。1980年，日本的汽车总产量首次超过了美国。在美国市场上销售的汽车有1／4以上是日本制造的，而且还有几个日本出口商，其中包括五十铃、马自达、三菱等，只是刚刚开始在美开拓市场。日本这一举动直接威胁了美国的汽车工业，通用公司则首当其冲。1980年，美国三大汽车公司——通用、福特、克莱斯勒的亏损分别为7．625亿、15亿和17亿美元。(www.daowen.com)

为了改变这一状况，史密斯搬进了底特律的公司总部大厦，经过5个月的努力，终于推出了一种J型车。这是一项70年代中期就着手的耗资50亿美元的庞大计划的成果。而这一计划旨在生产出一系列新车与本田的最热门的Aeex)rd以及同类的进口车逐一竞争。可是，为了省钱，通用公司的设计者们用其他车的外壳伴作了J型车的车厢。于是一位汽车评论家便很苛刻地说这种车是低功率、高价格而又过于豪华。顾客们显然接受了这一说法。公司原打算第一年内卖出100万辆J型车，结果只卖掉了不足1／4。这项代价过高的计划打破了公司的贸易差额平衡，仅仅两年之内，公司的长期负债增加到原来的4倍，同时流动资金减少到不足1979年的1／5。J型车计划是一个令人沮丧的惨败，它提醒通用公司再也不能通过投资来摆脱困境了。

于是，史密斯在通用公司开始实施他的“革新”措施。史密斯宣称：他的革新是要创建“世界第一家21世纪的公司”，这是拥有高级技术精英、“不用纸”、“不用灯”的无人操纵的、全部电子化的制造公司。

史密斯大量兼并制造业企业，凡是他认为能创造“21世纪企业”的公司，即使与汽车业无关，财务、生产状况很差的，他也大量吃进。“无论何处的尖端技术，我们发现了，就要买进来。这样才能实现飞跃。”例如，他以50亿美元的高价买下了休斯飞机公司的军用电子和卫星公司等。同时，史密斯又新建和扩建了一批引起人们轰动的企业，如在蜜歇根州建立了机器人工厂；在底特律建造了代表高技术的“未来工厂”；改组小轿厂生产，建成小轿车生产集团，其规模相当于两个福特汽车公司，等等。总之，在这一点上，史密斯特别舍得花钱。从1981年到1986年，为革新他花了近800亿美元。

时间不长，效果否定了动机。史密斯曾宣称：要使通用汽车在美国的市场占有率达70％。可是，7年之后，却仅占了35％。这是通用半个世纪以来的最低纪录。史密斯开始革新时，通用公司的轿车占有率还有47％，此时却降为35％。通用的开支惊人增长，利润却逐年降低，头3年就下降了35％。特别是如果和两个小兄弟——在美国汽车业占第二和第三的福特和克莱斯勒相比，情况更惨了。以利润占销售额的百分比看，通用从1981年的0．5上升为1986年的2．9，其他两家在同一时期内分别以—2．8和—4．8上升为5．4和6．2。如果以股票价值比较，1981年到1987年，通用从39．75上升为61．5，上升一半多一点；福特从7．65变为76．56，上升约10倍；克莱斯勒从2．5变为22．12，上升8．5倍。更为严重的是，公司与工人的对立日趋严重。史密斯深信，为了与日本人竞争，美国的汽车生产厂家必须降低劳动力成本，因为每小时他们要比日本的丰田和本田平均多付8美元。每生产一辆标准的小型车，日本汽车厂家花在工人工资上的成本一共比美方少500美元，为了缩小这一差距，通用公司从1978年到1983年已经从国内职工的花名册中裁减了12万名工人，到1987年他又裁员3．6万人，1988年裁员4万人，以致罢工、怠工不时发生。