在商战中，企业能否在激烈的市场竞争中占有一席之地，保持胜者的地位，人才已成为最关键的因素。日本在战后所创造的经济奇迹，是与其企业界的人才观密不可分的。日本企业界用事实告诉我们：“商战即人才之战”。

1．破除门第观

驰名全球的日本松下电器公司创始人松下幸之助提拔山下俊彦为总经理是个伯乐相才的生动故事。山下俊彦原是一个普通的雇员，他被擢升为松下分公司部长时只有39岁，后来又历任要职并当了公司的董事。他的经营管理成绩卓著，具有出众才能而且对公司内部因循守旧等弊端看得准，又锐意改革。松下幸之助发现了他的才干，认为他是松下家庭中根本找不到的杰出人才，在整个公司中也是最优秀的“将才”。于是，松下幸之助不计门户出身，力排众议，破格起用山下俊彦。1977年当山下俊彦年富力强时，就从一个名列第25位的董事，直接擢升为总经理。山下俊彦就任总经理后，亦颇有松下幸之助的遗风。他重视有才干的“少壮派”，亲自破格提拔了22名具有战略眼光、能力出众的新董事。于是，松下电器公司的经营管理领导层力量，便在短短的几年内得到了空前的加强，人才是企业的活力和生命。在山下俊彦当总经理的第二年(1978年)该公司的经营状况就从原来的“守势”经营迅速变为积极进攻的势态。1983年，松下电器公司的利润总额达到1891．1亿日元，比山下俊彦刚上任的1977年的利润976．8亿日元几乎增加了一倍。

2．唯真才是举

日本技研工业公司董事长本田宗一郎在他创业25年后，即他60岁时，自感需要让贤，于是他把这份事业交给当年才45岁的河岛喜好。10年后，河岛又把接力棒传给51岁的久未是志。正是他们几位奠定了本田四轮汽车事业的基础，成为继“丰田”、“日产”后日本汽车行业的第三把交椅的占有者。本田宗一郎压根儿没有想过由他的儿子来接手他的事业。他自有他的经营哲学：“家庭归家庭，事业归事业。”为了让贤，甚至用眼泪去劝说任该公司常务董事的弟弟一起退休。重视人才是使技研公司事业走向顶峰的秘诀。

3．招标用“怪才”

一向以独创技术驰名的“索尼”公司，曾有一段时间却在成倍增长的计算机市场上落后于人。“索尼”知道，要想后来居上，必须及早拿出新产品。按常规，让科研部门研制新产品至少需要两年时间，这显然不利于市场竞争。于是“索尼”公司的决策者们出人意料地决定在企业内进行公开招标。结果3位被认为“怪才”的职工中标。尽管不少人反映，他们自尊心太强，点子太多，清高而不合群，但“索尼”领导却放手让他们“组阁”。课题、经费、时间、设备一切自主决定。结果只用了半年，印有“索尼”商标的NEMS型微型计算机便出现在商店里，其性能高于同类产品，价格却便宜一半，“索尼”占居了大片市场。一年以后，“索尼”又推出高速度大型计算机，其研制速度使其它计算机厂家大为惊讶。

4．放手用“怪才”(www.daowen.com)

如果说“索尼”公司是选用“怪才”的话，那么“本田技研社”则是只用“怪才”。因为他们坚信“没有个性鲜明的人才，就不会产生独具特色的商品”。“本田技研社”专门招收个性不同的“怪才”。本田的职工一般是两种人：一种是“本田迷”，即对本田车喜欢到入迷的程度，他们不计较工资待遇，而是想亲手研制发明新型本田车，一种是一些性格古怪的人才，他们或爱奇思异想，或爱提不同意见，或热衷于发明创造。本田认为：对职工必须大胆委托工作，但要提出高目标。至于如何达到，领导无须指手划脚，让怪才们自己想办法。”人只有逼急了，才能产生创造性。”在美国获汽车设计大奖的本田新车型，都是那些被视为“怪才”的人发明的。

5．“不正常”优先

本田公司的创始人本田宗一郎出生于一个铁匠之家，从小酷爱机器。他才思敏捷，经营有方。在他40岁时创立本田公司，录用企业人才时，偏爱“不正常”的人。有一次，公司在招收优秀人才时，主持者对两名应征青年取舍不定，向本田请求指示，本田宗一郎随口便答：“录用那名较不正常的人。”本田宗一郎认为，正常的人发展有限，“不正常”的人反而不可限量，往往会有惊人之举。这种用人方法对本田公司创业不到半世纪就发展成为世界超级企业起了相当大的作用。

6．置险地求生

孙子云：“聚三军之众，投之于险，此谓将军之事也。”这一策略在管理学中被称为精神刺激法和救灾式管理法，国外多利用此法对付萧条和危机。70年代因石油危机冲击，日立公司景况萧条，该公司为了应付这个局面，决定让占公司2／3的24个工厂的67．5万人，暂时离厂回家待命，并发给97％的工资。这样做对公司来，节约不了多少费用，但使职工有一种危机感；同时又对4000名管理人员实行削减工资的措施，加深管理人员的危机感，又将新录用的工人上班日期推迟20天，这使新职工一开始就产生危机感。这些措施促进了全公司职工的奋发努力，使该公司的恢复情况远快于日本其它公司。

7．创新重改善

丰田公司的目标是“走向全球化”，支持它这个勃勃雄心的有两大“法宝”，其中之一就是“不断改善”。近年来，丰田公司由总裁丰田章一郎亲自把舵，他不动声色地在多方面进行改善。比如，注重提高员工的文化素质、重组管理机构。为了加强新车开发，新设立了首席工程师一职，并授予广泛的权力。首席工程师除了有权决定新型号汽车的设计外，还负责全盘考虑新车的市场前景，发扬丰田“团体协作”精神，统筹生产制造的各个环节，挑选零部件供应商，制订拓销策略，与销售商洽谈，并经常了解社会、政治、环境保护等方面的情况；对于可能影响未来车型的各种问题，则及时加以解决，使产品更好地适应市场的需要，丰田自实施首席工程制度以来，大大加快了新车开发的速度，它的新车型从概念变成商品，只需不到4年的时间；美国同行则要5年多，德国更需7年之久。