杜邦，既是人才辈出的名门望族，也是管理科学、制度严谨的现代企业。在不同的语境中，“杜邦”能够带给不同受众不同的联想：从法兰西大革命战争时期的古老传奇，到曼哈顿工程旗帜下孕育出的原子弹，再到让女性曾为之疯狂的尼龙丝袜，直到今日遍布全世界的工程技术研究部门……两百年前的杜邦，还只是白宫眼中不可或缺的战争机器、小报题头肆意抨击的“军火贩子”，那时，甚至连杜邦们自己也未曾预料到今后的三次转型，终于使得他们既保住了枝繁叶茂的昌盛家族，又让企业财富在现代化管理体制的运作下不断升值。经历了如此漫长的风雨沧桑，他们依然能够保持着当下的勃勃生机，与其家族向企业不断注入的核心价值观有紧密联系，也同家族总是能正确设置和调整企业的组织形式、用人制度和经营理念无法分开。

在组织机构上，杜邦家族起于法国贵族，这种传统使得他们长期习惯于寡头式的单人决策组织形式。从伊雷内·杜邦创办白兰地河火药厂，到被称为“将军”的亨利·杜邦统治公司的四十多年里，无论决策者之间存在着怎样的治理习惯差异，但其本质都是经验式的个人治理。以亨利为例，他的工作方式无法用一套系统的理论加以阐述，更难以被人学习和模仿。在亨利领导公司时，所有主要决策和重要细微决策，都由他个人亲自决定，企业所有支票和所有合同都必须出自他手，他甚至需要一个人决定利润的分配，并亲自周游全国去监督公司下游的数百家经销商。在公司高层会议中，也总是由其提问，他人只能回答。

正是在亨利·杜邦这种强力的个人决策领导体制下，杜邦公司从负债高达50多万，成长为整个行业的领导者。不过，这种寡头式经营方针的成功，也包括了公司规模不大、经营产品单一、公司产品质量形成壁垒、市场竞争变化并不复杂等客观因素。而亨利·杜邦过人的精力与才能，也是其中关键。正因如此，在亨利去世之后，无论是客观环境还是主观上的继承者，都决定了个人决策领导体制无以为继，而新的集体领导制度则呼之欲出。

当科尔曼、皮埃尔、阿尔弗莱德三位堂兄弟联手之后，他们果断终结了亨利“将军”式的独裁领导，而是构造出以三兄弟为核心、以执行委员会为基础的集体领导体制。在美国，杜邦公司也由此成为第一个将单人决策改为集体经营的公司。这其中虽然有客观需要，但也体现出这个家族主动求变以适应新形势的理念特点。

在这种集体领导中，公司的大部分日常权力都由执行委员会行使，董事长则兼任执行委员会主席。围绕执行委员会，公司内部建立市场预测、长期规划、预算编著和资源分配的管理体系，并根据职能分工的不同，建立制造、销售、采购、投资和运输等职能部门，这些部门之上则是高度集中的总办事处，掌控销售、采购、生产、人事等日常工作。

为了便于交流信息和均衡权责，执委会采取每周召开会议的形式，相互交流情况、讨论公司政策，最终形成决议。这种决议直接来自执委会内部投票，以多数赞成方式形成结果。由此，企业的权力继续保持高度集中，但又能在统一指挥的同时保持专业分工，显著提高了企业的竞争效率。

在一战之后，杜邦公司经过大幅度扩展并逐步走向多元化经营，但由此也导致企业的领导和经营模式遭遇新的挑战。由于过去的组织机构缺乏弹性，很难面对新的市场环境，这促使家族成员们意识到对组织机构改革的必要性。通过改革，在执行委员会之下，不再按照之前的职能式划分如生产、销售、采购等划分单位，而是设立各个事业部，在部门内包括了会计、供应、生产、销售、运输等职能，不同的事业部就是独立核算单位，事业部经理可以独立自主地管理所属部门的生产、销售和采购。这样，事业部就能在各自明确划定的市场中，确保生产和销售更为一体化，在生产和市场需求之间建立密切联系。相应地，高层管理人员则在大量财务和管理人员的帮助下，以利润指标，对这些事业部进行控制，确保其产能可以满足需求。这种多部门的组织，让杜邦公司很快被重新捏合为高效的企业集团，在这个新的体系中，企业组织的运行有了充分的弹性，能够根据需要而变化成长，确保了杜邦公司从20世纪20年代开始以新的多元化产品参加竞争，并垄断了化学工业。(www.daowen.com)

分久必合合久必分，当杜邦公司发展到20世纪60年代时，家族发现了不同事业部的经理过于独立，甚至有些情况连执行委员会都不了解。因此，新的改革又开始了，不同的高级副总开始分管不同的事业部，负责将最新情况汇报给执委会，并协助各事业部按执委会政策去执行。到60年代以后，杜邦公司的组织机构在此基础上发生重大变革，形成了“三驾马车”组织体制。奠定这一体制的科普兰将总裁职位让给了非杜邦家族成员，财务委员会主席也交由外人担任，自己专任董事长，这打破了历史上所有的惯例，让杜邦这不再是传统意义上的家族企业。

在用人制度上，杜邦家族有独特而严格的方法体系，这套体系又不是僵硬而教条的。在公司发展早期，杜邦曾经规定非家族成员不得出任董事长。因此，企业的资产和股票大多被家族成员所持有，财政与行政大权也被家族成员控制。但是，这并不意味着只要有杜邦这个姓氏，就能坐享其成，实际上，到1968年时，整个杜邦家族的主要成员已经有了上千人之多，但真正能够在杜邦公司中担任重要职务的人员也不过27人。毫无疑问，他们都是经历了千锤百炼和重重遴选之后，才获得了这样的位置。相对而言，很多家族成员，终身也只能在中层甚至基层做普通工作，例如皮埃尔·杜邦虽然身为公司董事长，为家族做了巨大的贡献，但他的儿子在公司始终只是普通秘书，直到退休也依然如此。

由于对家族成员入主高管职位设立了较高的门槛，杜邦公司的员工队伍就显得较为稳定和谐，在大多数时间内，劳资矛盾也并不尖锐。对外招聘高级技术和管理人才时，总是会因为待遇优厚而让竞争显得异常激烈。而当员工有幸进入公司工作后，杜邦也会对他们给予多种形式的关心，这种关心绝不只是体现在薪资上，其中尤为重要的特色是对员工个人发展进行定向管理。例如，当员工进入公司一段时间之后，就能参加TD项目分析，在两天的时间内了解公司对其的具体期待和指示方向。这种分析会在半年或者一年内重复进行，其最大的特色是员工有资格随着工作经验的积累，去主动决定自己的发展方向。如果员工想要做某个分公司的总裁，杜邦会结合整个企业的发展方向，分析员工在每个成功因素上应该达到何种阶段、实际上处于何种阶段，其中的差距就是杜邦希望员工所能拓展的发展空间。围绕这个发展空间，能够制订出具体的发展计划。

当然，杜邦公司绝不只是让员工参与到计划中，企业本身极为重视员工培训，通过确定能力模式、分析发展需求，打造出不同岗位、不同层次、不同阶段、不同需要的员工定向发展计划。其中包括了杜邦特有的5大领导才能标准和23种定向发展模式，包括了“业务方针”“落实实施”“建立关系网络和团队”“个人领导才能”和“员工培训”五个主要领域，帮助员工克服发展的障碍。除此之外，杜邦公司对人员的可塑性以及发展潜力进行四个象限的测评，并对于企业内的关键岗位培育接班梯队，确保人才团队的建设过程得以持续。

由于具备了家族内外成熟的筛选机制、企业管理与人才团队的自我进化能力，杜邦才有资格成了伟大的家族和企业，凭借如此的特质，他们将昂首阔步走向新的一百年。