经过麦克伊雷厉风行的改革之后，杜邦公司逐渐恢复了元气。在这一事实的鼓励下，1973年，杜邦家族又任命了律师出生的欧文·夏皮诺担任公司董事长兼首席执行官。相比麦克伊，他的就任更是打破了家族传统。

从血缘关系看，夏皮诺和杜邦家族没有任何亲戚关系，是绝对的“外来人”，这在家族产业历史上是从来没有过的。其次，从职业背景上看，夏皮诺和杜邦公司所从事的军火、化工、机械制造、医疗器械、药品研发等都毫无关系，他甚至在制造业领域和经营管理方面都没有任何经验。因此，这样的任命，从一开始就让不少人感到费解。

然而，杜邦家族的人事任命眼光此时已更为成熟和长远。夏皮诺曾经在联邦政府司法部门工作，对美国法律体系谙熟于胸，他又在地方政府部门从事过多年的法律咨询工作，人脉深厚、关系众多，曾经在通用汽车公司的诉讼中为杜邦家族出过大力气。此外，考虑到进入70年代之后，美国公众强烈要求治理工业生产带来的环境污染问题，相关的诉讼此起彼伏，再加上联邦政府持续不断的反托拉斯行动，都让杜邦公司面对着诸多法律问题。因此，杜邦公司才及时地将其任命为公司董事长和总裁，并将财务方面的工作也交给他领导。甚至在解散克里斯蒂安娜证券公司时，也让其负责带领团队进行清算结账工作。

当然，考虑到夏皮诺毕竟在企业生产、经营和运营管理上存在经验不足的问题，家族又通过董事会任命了麦克伊时代负责欧洲事务的欧文·凯恩担任副董事长，兼任公司总裁，与夏皮诺一起负责。这样，谙熟法律而关系网牢固的夏皮诺主外，精通管理和生产的凯恩主内，两个人相互分工互补，打造了杜邦历史上崭新的“双重经理”制度。

针对70年代的新形势，夏皮诺积极调整了杜邦公司的生产经营方针。首先，他在麦克伊调整的基础上，重新开始恢复多样化的经营模式，将新时期内市场需求旺盛的产品推向市场，进而扩大生产规模，其中包括农用化肥，血液分析器、X光机等医疗器械，防弹背心等军工用品，这些适应社会需要的新产品投入不需要太多，但收益却不菲。到1979年时，这些产品所产生的效益已经占到公司利润的三分之一以上。

在公司的管理运营上，夏皮诺强化了计划的作用，他要求负责计划的部门必须对市场发展和公司生产有准确的把握、科学的预测，能够及时反映出市场变化与社会需求，从而为公司决策层提供必需的相关情报。

当70年代伊朗发生伊斯兰革命后，石油危机开始到来。夏皮诺清楚地意识到，避免石油危机冲击的最好办法，是加强对石油领域的开发和投资，涉足石油事业。为此，他在1976年曾谋求和大西洋里奇菲尔德公司共同投资建立联合企业，虽然这个计划未能实施，但他的后任总裁爱德华·杰弗逊将最终完成对大陆石油公司的收购。

1980年，爱德华·杰弗逊接替了凯恩，成为杜邦公司的新任总裁。1981年6月，恰逢加拿大布朗夫曼家族的西格拉姆斯公司打算用高于市场价每股12美元的价格收购大陆石油公司41%的股票。大陆石油公司怀疑他们打算控制股权，因此并不愿意接受，杜邦公司趁此机会介入其中。正当双方就大陆石油公司的收购争夺激烈时，另一家实力雄厚的石油公司——莫比尔石油公司也卷入战团，他们打算用高于市场价20多美元的价格，收购大陆石油公司50%的股份。这一举动引发了联邦司法部的注意，开始出面制止恶意收购。最终，被大陆石油公司相中的杜邦家族以76亿美元，赢得其3900万份股票，完成了美国商业历史上最引人瞩目的并购案。

两家公司合并后，总资产达到180亿美元，1980年到1981年之间，销售额达到320亿美元。杜邦公司由此在美国大企业的排行榜上从第16名上升到第5名。

爱德华在获得这一重大胜利之后，继续探索新的发展方向。由于此时的杜邦经济实力雄厚，在化学工业上又有强大的基础优势，杜邦公司开始将未来的研发领域专注在生物化学上，并投资40亿美元用于该计划。

到20世纪90年代时，杜邦正式完成这一计划，实现了从军工转型到化工和能源的跨越。但新问题也跃然纸上：如何在已有的规模上，凸显可持续发展的重要性？

最先尝试解决该问题的人，是1989年至1997年出任董事长和首席执行官的伍立德。当他上任之时，面临着经济衰退和客户需求的双重冲击。当时，一些大客户为了减少成本，开始转向其他客户，甚至有定期下单数百万美元聚酯产品的老客户灰心丧气地向伍立德下达了最后通牒：“我再给你半年到一年的时间，我们必须找到新的方式，才能继续合作下去。”这样的态度让伍立德感到，必须首先从公司内部进行精简整顿，才能维系可持续的客户关系。(www.daowen.com)

1992年，伍立德定下雄心勃勃的目标：在两年内削减10亿美元的固定成本。到1992年年底，公司裁员8000人，完成了设定目标的79%。即便如此，当年总营业额还是下滑了2%。第二年，管理层进一步实施关厂和裁员行动，将公司规模缩减到1991年的60%，并将欧洲业务成本削减了5亿美元。

为了让公司轻装上阵，获得不断发展的力量，伍立德经历了“个人事业上的最低点”。在这段时间内，他不屈不挠地鼓励员工士气，赢得最后的胜利。虽然他曾经与许多被遣散的员工有过亲密合作，也了解他们的想法，但他还是不得不选择削减了部分部门，将原有的五大事业部——包括石油、化工、聚合物、纤维以及多元化事业进行了翻天覆地的逆转，使之分拆成为20多个策略业务单位。同时，伍立德还拟定了一套新的员工持股计划，让每个员工能拥有资格去直接投资公司的未来。

这种壮士断腕的态度迅速获得了回报。到1994年，杜邦公司的净收益比前年增长了65%，公司的表现超过了最初的成本精简目标：从1991年到1994年之间，杜邦公司省掉了25亿美元的固定成本。

虽然成绩斐然，但伍立德意识到，新的挑战就在眼前，那就是如何去应对企业污染和废弃物的问题。1984年，印度博帕尔的环境灾难、1986年苏联的切尔诺贝利核电站事故、1989年上千万加仑的原油污染阿拉斯加海峡事件，都在冲击着杜邦人的经营理念。为此，伍立德上任初期，就首创了“企业环保主义”这个名词，传达出公司对环保管理责任的新看法。

那是1989年5月，伍立德刚担任首席执行官不久，就在伦敦的美国商会发表了工业与环境方面的主题演讲。在演讲中他提到，杜邦将着手缩减危险废弃物，到1990年，废弃物应减少35%。到2000年，至少要达到70%。同时，生产塑料所使用的重金属颜料将一律不再使用，还要新建聚酯回收项目，在所有开设杜邦工厂的地方，都会邀请社区代表共同规划和公众健康与环境有关的项目。

在演讲中，他直截了当地表示，无论表现好坏，环保绩效都将作为杜邦对旗下主管进行薪酬评价的指标。伍立德强调，杜邦将不会只是被动地响应环保主义者的呼吁、被动地遵守各国政府的法规，而是在全球各地属于杜邦公司所使用的土地上建立自然保护区。杜邦将为此制订出行业的新标准，让全球其他企业争相跟从。

伍立德在撰写演讲稿之前，并未征询过企业内部科学家的意见，甚至连他的大女儿在事先看完了讲稿之后，也显得半信半疑，她说：“爸爸，我只有一个问题，您是否相信自己要演讲的内容？”

许多杜邦员工和伍立德的女儿观点一样。当伍立德从伦敦回到威尔明顿时，他面对着公司内部分资深科学家和主管的反对声音，他们说，公司不可能达到这样的目标。伍立德对此很生气，因为他相信依据杜邦公司的能力和员工们过去的表现，绝对可以克服通向企业环保主义路上的一切技术和意识障碍。

为了表现自己的决心，伍立德交给安全卫生环保部一项艰难的任务。他要求他们这个部门找一间全公司环保工作业绩最差的工厂，然后给他们一年时间改变。伍立德果断地说：“如果他们做不到，届时我将关闭这家工厂，我说到做到。”安全卫生环保部找到了一家位于得克萨斯州德蒙特的工厂，接受总裁的这份挑战。一年之后，这家工厂的废气排放减少了三分之二，产能达到改善，节省了净成本上百万元。

有了成功的先例，环保工作在杜邦旗下所有企业都得到了迅速推进。这一实际行动比许多企业所热衷的其他时髦公共关系手段获得了更多好评，而伍立德温和与坚定的表述，更是强化了人们对杜邦的良好印象：“制造企业们近年来生产出太多色彩，但在未来，全部的色彩最好变成同一种色彩，那就是绿色。”