1919年4月，还不到50岁的皮埃尔流露出“急流勇退”的姿态，辞去了公司总裁的职务，将公司交给他的弟弟小伊雷内·杜邦。实际上，皮埃尔并没有退出公司，而是以董事长的身份留任，并继续保留家族控股公司即克里斯蒂娜证券公司总裁的职务。

皮埃尔走出这一步棋，在于他已经从战争带来的黄金浪潮中清醒过来，开始分析企业即将踏上的道路。在战争后期，美国朝野开始出现了对杜邦公司的批评声音，陆军部长牛顿·贝克就是其中的代表人物。在1917年秋季合同谈判时，贝克就指责杜邦是大发战争财的奸商，并宣称联邦政府能够自行建造炸药厂，“美国人民能够自己干”。虽然他的态度没有影响到最终合同的签订，但皮埃尔却从其言论中读到了政府官员对杜邦的另一种看法。

与此同时，杜邦也不得不面临向和平时期转型的现实需要。从1915年开战，到1918年签订停战协议，杜邦的雇佣工人人数从5500人激增到185000人、停战之后的几个月中，公司开始了遣散行动，解聘了全公司90%的员工。不少新建工厂和周边城镇，顿时变成了“鬼城”。

皮埃尔深知，战时生产的兴旺终究要过去，杜邦必须从兴奋剂的血腥刺激中平静下来，寻找新的发展方向。在庄园那段庆祝的时光中，喧嚣吵闹的宴会之后，皮埃尔度过了一个个无眠长夜，他的脑海里反复放映着杜邦公司一百年来的历史，总结其中的经验教训。最终，他确信，进入社会发展越来越快的20世纪，像杜邦这样拥有雄厚生产能力和影响力的超级企业，仅仅依靠单一用途的军火产品，无论和政府部门的关系如何密切，甚至就是得到政府所有的火药订单委托，也难以适应新的形势。在需要的时候，政府会将他们看作好帮手、好朋友，一旦不再需要，政府就能将他们踢得远远的，视同烫手的山芋。

每次想到这里，皮埃尔都会为自己提前的布置感到庆幸。

早在杜邦公司由年轻的三兄弟进行重组时，就建立起了开发部，负责寻找新技术和新产品，尤其着重研究硝化纤维素产品的其他用途。1904年，杜邦收购了位于新泽西州帕林的国际无烟火药和化学公司，从而获得该公司铜漆和溶剂的生意，吹响了通过并购扩大生产范围的号角。1908年，开发部由小伊雷内接手后，其任务已经转变为指导公司转向多样化生产、多元化经营的方向。

实际上，火药生产从来就不是孤立的产业，重化工产业与之密切相关，能够衍生出众多相关行业。现在，只需要杜邦稍微注入技术开发力量和资金成本，再加上生产设备的更新，就能不断向市场推出新的产品。

在小伊雷内的带领下，杜邦公司迅速按照皮埃尔的意愿，拉开了多样化生产的序幕。公司在此时制订的策略是市场上哪种相关产品有利可图，就向该产品方向投入资本。他们不需要从起步阶段去研究每一项新技术，只需要将相关的企业、工厂和公司加以兼并购置，进而产生利润，就能实现对新领域的进入了。

1910年，杜邦公司由小伊雷内出面，收购了纽约纽堡的Fabrikoid仿皮布公司。凭借杜邦公司的雄厚实力和社会影响力，他们甚至不需要付出现金，只用119.5万美元的优先股、普通股和少量债券就将其吞并，杜邦公司就此获得人造革生产的能力。1913年，小伊雷内又向纽约的普鲁维尤森人造革公司发起攻势，他使用收购来的Fabrikoid公司股票与这家公司的股票进行置换，这样，不仅从这家英国背景的公司手中取得了先进生产技术，还消灭了市场上唯一能在该领域发起挑战的竞争对手。(www.daowen.com)

有了前两次的成功经验，伊雷内迅速扩大战果。1915年，他又成功买下了制造真漆、火棉塑料和搪瓷的艾灵顿公司；1916年，吞并了制造橡胶涂层制品的费尔菲德橡胶公司；1917年，并购了生产染料、油漆、清漆和重化学产品的哈里森兄弟公司。在战后的3年中，杜邦公司又陆续收购了贝尔克顿化学公司、科克·克拉克公司、布里奇波特木材装潢公司、弗林特清漆与颜料公司和新英格兰油料、油漆、清漆公司等。这些收购，让杜邦积累了足够的多元化技术和人才力量，加上一战中所斩获的利润财富，很快为新的竞争积累了应有的领先基础。

当战争进入尾声时，皮埃尔在小伊雷内带领的团队之外，又设立了由鲁尼·卡朋特及其兄弟沃尔特·卡朋特主持的发展部，并要求该部门不拘泥于并购、开发，而是从现有基础出发，确定杜邦的自我成长战略。卡朋特兄弟在开发部进行了深入细致的调查研究，提出了积极的建议——将过剩的火药生产能力直接转化为染料以及相关化学产品的生产资源。这样，从杜邦公司流水线推动而下的，就不再是臭名昭著的杀人武器，而是包括水溶性化工产品、以硝化纤维为原材料的合成纤维纺织品等等。

为了证明可行性，卡朋特兄弟专门设计了具体的产品转换方案。例如，火药生产中形成的酒石酸和草酸等水溶性产品，能够直接用于染料生产，而产生的植物油则能够用于洗涤产品和油漆的制造。

这一方案，得到了皮埃尔的赞赏。它首先解除了和平时期由于火药产品销量减少而对公司发展形成的限制。其次，也为公司转向多元化经营开辟了一条自我成长的路径。很快，这份方案在杜邦公司董事会执行委员会上一致通过。

在杜邦这样的大企业内，进行多元化经营并不是容易的事情。由于上百年的历史传统影响，即便是三巨头这样的年轻人主政后，带领公司尝试新的生产投资项目，也依然面对着严格的家族要求：如果投资回报率低于12.5%，就不能随意上项目。因此，任何新领域、新产品的投资，无论从外表看起来是否值得，都要经过技术团队的缜密研讨，教给经营管理团队进行市场前景分析和经营可行性探讨，再提交给执行委员会，做出最终决策。

在严格的审核制度下，杜邦公司从对已有庞大生产资源基础的多元化开发入手，不断发展新技术，并将之转化为能够满足市场需求的经营能力。人们看到，一战之后，杜邦家族迅速获得了染料专利，掌握了染料制造方法，促使服装与颜料工业发展到新的高度。他们开发出美观而实用的“杜克”牌清漆，刺激了汽车工业的发展，他们逐步掌握了四乙基铅的生产技术，这一产品将会促进未来高压汽油的生产。他们的玻璃纸产品能够提高粮食工业的产量，“派特林”塑料则会增加无线电的销路，并能够制作成多用途的钢化玻璃。同样重要的是，他们的人造丝与合成皮革产品，也促进了战后纺织工业和妇女服装工业的复兴。

1920年，运转一百多年的白兰地河阿尔蒂尔火药工厂关闭了。在当时的人看来，这件事具有非凡的象征意味，代表着杜邦家族一段历史的盖棺定论。从此以后，这个家族不再停留于军火生产的烟尘幕后，而是迁移到高大明亮的写字楼中，那里修饰一新而纤尘不染，看上去更像是现代企业。从公司总部的办公室里，皮埃尔指挥着他的下属，不断开发杜邦已有的能力，不断征服新的兼并对象，不断去发现、开辟和占领新的市场。