2001年9月，本田公司在处于欧洲的英国斯文顿地区(Swindon)完成了新工厂项目(Construction of Honda's New European Car Plant，以下简称NEP 项目)的建设，如图24-20所示，总投资1.3亿欧元。

NEP项目拥有一条巨大的装配线，可以容纳汽车、职工和机械设备，长400 米，宽125米，其中还包括深沟、中间层和油漆车间的地下室，容纳了各种复杂的工艺、机械和机器人。因此，该项目包含了许多重型的土木工程，如深开挖、钢板桩、混凝土螺旋钻孔桩、重钢筋混凝土基础、带有悬挂传送带的钢框架和大量的基础设施建设等。项目还包括复杂的机械、电力和工艺的服务设施建设。

该项目是本田在斯文顿地区的第二个汽车工厂，总建筑面积达50000平方米。项目的建设和管理给人留下了深刻的印象。包括设计在内，该项目的建设成本仅仅稍多于3500万欧元，相当于每平方米701欧元。这个关键指标是一个新的记录，因为相比较在1988年到1992年之间，在斯文顿地区的相同地点、几乎同样的工厂，建设成本在每平方米1173欧元。而且在1998 年最初成本估算时，大多数英国和日本公司都认为成本应在每平方米800～1000欧元的范围内。当本田在全世界修建类似工厂时，它就如同其汽车制造成本一样，也设立了自己的建筑费用标杆。更为重要的是，这种进步并没有以削减建筑功能为代价，也并没有减少承包商(供货商)的利润。

图24-20　本田斯文顿新工厂

本田之所以能够在建筑行业中取得如此巨大的成功，是因为他们把在汽车工业中合作、开放和沟通的项目文化带到了建筑业中，实现了良好的进度和投资效果。本田公司“One Team One Goal”(同一个团队，同一个目标)的项目文化，实现了NEP项目的增值。

1) NEP项目的组织结构与核心文化

(1) 组织结构。在NEP项目中，本田有效地扮演了业主和项目经理的角色，并且利用了大量的外部支持，用在被认为是缺乏专家和资源的领域。该项目的组织结构如图24-21所示。

图24-21　本田NEP项目的组织结构图

(2) CM 经理的选择。本田公司的战略是尽早地确定建设项目经理，从而可以和设计队伍共同工作，从价值工程和可建造性两方面对设计过程起到好的作用。因此，他们选择了CM 模式进行该项目的建设和管理。

本项目中，CM 单位的选择是一个创新性的过程。

① 邀请来自全球的14家顶尖的建设工程管理公司做项目报告。询问的过程在远程举行，并且一开始故意隐去了本田公司的名字。

② 对于最先做出回应的10家公司，要求他们对CM 服务进行投标，并对一个实际上是几年前已经建好的汽车工厂——“假建筑”提供所需的建设管理计划和费用。

③ 邀请6家候选公司的项目经理做现场陈述。本田的面试小组成员包括自己商业和建设部分的代表、美国SSOE建筑设计咨询公司的设计人员和当时与本田在其他项目上合作的第二顾问。面试时，每个项目经理用30分钟阐述他们的背景和相关项目的经验，之后，有15分钟是结构化的问题。本田希望衡量CM 团队的能力是否达到项目整体的要求，并且评估他们关于“团队合作，成本控制，灵活性和公司管理结构”方面的态度和能力。

④ 有3家CM 公司过关继续参加下一轮更加严格的评审，这次仍将由同一个面试小组成员进行2～3 个小时的评估，直至最终选定CM 单位。本项目最终选定的CM 单位为Vanbot公司。

(3) 项目的核心文化。就像CM 单位的选择标准一样，本田非常强调成员具有“同一个团队，同一个目标”的意识。在NEP项目中，这也是该项目的核心文化之所在，如图24-22所示。

图24-22　NEP项目的核心文化

这种核心文化主要体现在对作为业主方自身角色的认识、价值工程会议、与参建方间的沟通和协调、团队精神和交互式智能白板的应用等方面。

2) 本田作为业主方的角色认知

(1) 本田自身的建筑知识是其项目成功的重大因素。作为整个项目的组织者，本田比大多数建设单位更深入地参与项目中。这并非是微观管理，而反映出他们是消息灵通、知识渊博、很有经验的业主，他们知道自己想要什么。他们并不特别关注于那些已经强调或应该怎么做的地方，而随时关注不同寻常的事物。总的来说，这些认知和态度在客户组织中运行得十分顺利。

本田的独到之处还表现在他们知道组建一个项目团队需要些什么。例如，有一个共同的目标；选择正确的队伍；队伍参与(战略)计划中；接受团队成员的承诺；和所有参与方交流(分解)目标；专业、公平地对待团队成员等。

(2) 与参建各方共同制定目标，并追踪实施。本田在项目开始时就明确制定了项目的理念和建设目标以及取得这些目标所应采取的战略，然后亲自参与到由战略演变出的具体策略中去。他们确保每个目标的制订都是和项目团队的所有成员(设计方，项目经理和承包商)进行了良好沟通的结果。本田和设计方、项目经理一起建立成功关键指标，通过指标来追踪项目目标的进度情况。

(3) 对现有程序和传统挑战的文化。本田并不接受现状，有时他们会像测试汽车零件一样测试事物的极限。但他们的方法并不是对抗，而是将顾问和供应商作为队伍的一部分进行对待。他们的文化是积极主动、预先察觉的，而不是消极的，有时候会议上“创造的紧张气氛”反映了成功所需的漫长道路。但是，本田不害怕犯错误，鼓励不断地挑战自我、超越自我。

3) 价值工程会议

(1) 会议的时间与参加单位。作为一项基本政策，所有本田的项目都要经历价值工程程序，在此程序中建议方案会被所有股东审查。本项目有三个原则性的价值工程会议，第一个于1998年6月在位于美国俄亥俄州的SSOE 设计办公室举行，第二个于1998年7月在瑞士举行，第三个于1998年8月在Vanbot的多伦多办公室举行。每个会议持续3到4天，包括设计单位、本田和Vanbot的主要代表，由4到6个小型特殊利益集团和大约20个大一些的审查组混合组成，审查组通常在每天快结束的时候开始工作。

(2) 会议的组织与程序。这些会议并没有像一些大型项目通常的做法那样，采用一个外部的调解者，会议的主要调解者是SSOE，但是每一个小组的主席定期更换以保证合适的专家领导讨论。(www.daowen.com)

SSOE作为会议的调解者记录各方的想法和评价。每个会议的时间通过电子白板控制，以头脑风暴的形式激励起所有与会者的想法。然后提出的建议会由SSOE 对其技术优势和可行性进行评价，Vanbot评价其成本和施工性，本田评价其大致的可接受性及其对项目增值性的贡献，最终实施的决定权由本田做出。

(3) 会议的成果。

① 本项目中，价值工程会议的关键成果之一是关于地下室部分建设油漆车间(占了汽车厂的很大一部分)的决定。传统油漆车间是建在地面水平以上的夹层中的，但在本项目中，价值工程组很早就在会议中证实了如果将车间降低到主楼以下将会有可观的成本节约。最终，通过调整设计方案以适应现场的地形，大大节省了土方上的资金，而项目整体保持不变。由于选址的天然倾斜，这样可以节省相当多的土方回填，这一概念也挑战了本田油漆车间的范式。

② 其他成果主要是通过把结构钢从43级改变为50级和对悬负荷进行严格评估而取得的。在之前的汽车厂，有一些对屋面结构过剩功能的设计以允许未来在额外设施、髙架人行道和输送机上悬负荷的增加，在这种情况下项目的理念是要将增加的功能控制到最小，但是取而代之的是允许在未来悬负需要增加的地方能够进行独立的加强。

4) 与参建方间的沟通与协调

(1) Vanbot所主持的各方协调会议。本田自20世纪早期就采用了一套开放的管理哲学，最早运用于汽车供应商。这意味着所有现场的参建方共享他们各自计划和问题的信息，这对于很多英国建设项目来说是一种危险或者高风险的方式。而对于CM 单位Vanbot来说，其很多在加拿大进行的项目都是以这样一种更简单的、开放的方式进行的，因此对Vanbot来说引进本田的文化没有障碍。

作为建设管理者的Vanbot采取了先发制人和积极主动解决问题的方法，协调会议的哲学就是将所有的问题呈现出来寻求对策来解决风险。在由Vanbot主持的和所有承包商的周例会上，所有对于整个现场“向前看”的方案会被投影到一个大屏幕上，所有的难题在开放的峰会中讨论。这样，交货延迟的承包商，设计延迟的设计单位都没有藏身之处。这种普遍存在于所有承包商中的项目文化是各方联合起来共同解决问题，而不是利用它们作为延迟和索赔的理由。

(2) 建造方与设计方间的协调。本田和SSOE 曾和选定的钢结构承包商Severfield Reeve 在一些项目上合作过，所以对它的设计能力很有信心。因而，SSOE 和Severfield Reeve之间建立起了直接沟通链，本田和SSOE 可以保持对钢结构设计进展情况的了解和掌控。这些关键专家之间直接沟通的有效性，意味着更畅通、更有效的信息流和设计的重整。

具体而言，建造者和设计者之间的误会会比在更传统组织下可能出现的情况少，在那种情况下承包商和专业设计者之间隔着“数臂之远”。这样积极沟通的价值很大，可减少大量重复而无用的设计工作。

5) 团队精神

(1) 团队合作。为了体现“同一个团队，同一个目标”，在Vanbots公司的接待处安放着一个巨大的展示工程图表和相关信息的写字板，所有的员工、承包商和来访者都能看到它。所有工程的参与者都被邀请在板上签名，板上写的内容如下：“我们签名的人负责将工程顺利完成，以相互尊重、公平的精神共同合作，并用柔性的态度来完成目标，以确保各方的利益。”

Vanbots与本田的团队合作，是工程中最积极的一个方面。双方共用办公室和共同的白色制服，坦诚地交流，使得任何小的提议都和建设目标以及本田的目标相一致，同时还控制了成本，也使承包商之间可以分享信息而不用感到害怕。特别在问题发生时，大家也都能保留自己的意见，尽快解决问题，而不是在这件事情上争论不休。

Vanbots的工作地点是一个开放的办公室，这个办公室还与业主的外部顾问(设计方)共享。他们每天早上都要开一个简短的交流会议(最多20分钟)，用来通知当天的工作和工作中的困难。项目团队的所有人员，都可以获得不论手写的还是通过Vanbots公司电脑网络所获得的信件、计划和数据。

(2) 专项支持人员。本田用了很多年来完善自己内部的专项团队，比如成本控制、程序编制和安全保证，以便在需要的时间就能得到专项支持。除了保持内部员工较高的水平之外，本田还从这种方法中找到了知识交叉和柔性控制的好处，所有中层员工共享本田的企业文化。

NEP项目使中层员工作为业主团队的一部分，在风险管理、项目计划、安全和成本控制方面展开工作。所有工作都要以项目利益最大化为目标，即意味着他们要扮演推动者的角色，并找出内外部交流需要改进的地方。同时，他们还负责找出那些还处于萌芽状态时的潜在问题。

6) 交互式智能白板的应用

本田多年来都将投影仪和白板作为汽车生意的一部分，运用到他们在斯文顿和其他地方的会议室中。不管这些会议是内部的还是外部的，不管是关于供应商的、设计方的、还是承包方的，白板为大多数会议提供了焦点。同样，他们也把白板运用到了项目的建设中。

(1) 本田的白板文化。白板的目的是为会议提供一个技术环境。白板使与会者能够画出图表、计划和草图，就像活动挂图的使用方法一样。白板同样可以简要地记录与会者是谁，会议做出了什么关键的决定。所有这些白板都有一个投影设备，在会议结束的时候，每一个与会者都带走未来行动的计划。

理论上会议的主席可以将相同的记录打印在A4纸上并将它们复印后分发给与会的人员，但实际上白板更好地达到了这一点，因为它有更好的可视性。这意味着所有的与会者都是有效率的股东。所以如果有人对白板上的内容有异议的话，问题将被讨论并得到修正，如果是通过主席的私人笔记本，这种效果是很难达到的。更重要的是，每个与会者感觉到他的声音被倾听，会议可以比在其他环境下更具有建设性。在这种高度可视化的环境下，做笔记和制定行动计划往往会达成意见上的一致。如果不能达成一致，那么不同意见仍然被记录下来。

(2) 运用白板的优势。本田发现延长会议时间几乎没有收益，所以白板就成了会议的记录。这种方法的优势在于它的速度，在最终打印之前，现在的会议决定被记录下来，每个人都带着书面记录离开会议，管理的方式是以未来行动为目标而不是针对过去的总结。白板在本质上反映了本田公司开放和透明的公司文化。

(3) “交互智能”白板在NEP 项目中的应用。在NEP 项目上，用白板来管理会议被提升到了一个更高的技术层次，被称为“交互智能白板”。这实际上是“活动挂图”和计算机屏幕的一种结合，个人可以将手写版放在上面，也可以将计算机生成的图片放在上面。

这表明项目会议上有图表、程序、照片和文本，这都可以展示在屏幕上。这些图像经过注释和修改，达到更高的可视化程度，展示了与会者讨论结果的一致性。在会议结束时，所有重要的行动节点和注释过的图表、程序将会以常规的方式打印出来。另外，这些记录和注释的附件将会以电子邮件的形式传给项目团队的其他成员。

更重要的是，运用白板的计算机可以通过互联网与其他地方建立联系，举行“可视会议”。所以在项目实施的时候，每周项目会议时，Vanbots和加拿大以及美国的SSOE 办公室都可进行联系。远在美国的设计团队通过白板可以看到和斯文顿项目办公室一样的图像，通过扬声装置就可以讨论解决问题的方法。这种方法大大提高了决策的速度并大大地改善了沟通，这些措施极大地提高了项目团队整体的效率。

7) 结论

本田将自己在汽车工业中的企业文化，创造性地运用到了建设项目上，产生了“同一个团队，同一个目标”的项目建设文化，调动参建各方取得了良好的经济和社会效益。他们的业主角色认知、价值工程会议、各方沟通协调、团队合作精神以及交互式智能型白板等措施，都在该项目文化理念中发挥了重要作用，为项目造价目标的实行创造了良好的条件。

本案对应章节及知识点如表24-21所示。

表24-21　案例对应章节及知识点