1) 案例背景

面向客户服务和市场营销的业务支撑系统(Business Support System，简称BSS)是中国电信××省公司(以下简称“××电信”)建成新一代企业信息化综合平台(CTG-MBOSS)的重要组成部分，是提升企业业绩的重要保障。它由客户关系管理(Customer Relationship Manage，简称CRM)、计费、结算和营销分析四个系统组成，各个系统分别包含着多个功能域。各系统之间的衔接关系如下：

CRM 系统与计费系统的衔接关系。CRM 和计费是BSS 中两个重要的应用系统。CRM 是与客户交互的统一界面，承担客户资料的整合和统一客户接触的职责。计费系统负责全业务计费和账务处理，负责所有与客户账务有关的处理操作。CRM 系统和计费系统间主要存在数据、流程功能两个层面上的衔接关系。CRM 和计费在数据衔接主要表现在CRM 和计费系统间大量的公共数据共享，例如计费系统和CRM 系统要对客户资料类、产品类、地域类等公共信息进行共享。这种数据共享一般采用数据库共享方式实现。由于业务处理的需要，很多前端的业务流程功能需要CRM 和计费系统共同完成，例如客户评估、产品配置管理、费用争议处理和停复机等方面流程与功能的分工与协作。

CRM/计费系统与营销分析系统的衔接关系。营销分析系统是前端重要的分析型应用，主要负责数据分析相关处理、管理和查询的支撑。CRM、计费结算系统等业务系统向营销分析系统提供分析所需各类主题的基础数据。营销分析和CRM/计费系统之间，主要有数据和界面两种衔接。数据衔接表现在CRM 和计费系统为营销分析系统提供客户资料、产品资料、通话详单、账单、缴费销账情况和结算结果等数据。营销分析系统将客户分析的结果返回到CRM 和计费系统，例如客户分群结果等。营销分析系统通过界面集成的方式，直接为CRM/计费系统提供分析结果或者简单的分析功能。从BSS各系统间衔接关系看，BSS系统内的基础系统间存在着很强的关联关系。

但是，××电信的BSS运营过程中存在着项目组间缺乏协调机制、项目进度难以保证、系统稳定性差、需求响应和处理速度慢等问题，因此需要对BSS下的基础系统进行新增和升级改造。但如上所述，BSS系统内的基础系统间存在着很强的关联关系，因此在系统建设和运营维护过程中，如何保证在某个基础系统发生变动时，与之关联的基础系统能保持服务稳定性，从而顺利实现BSS的建设远景目标，这是必须重点考虑的问题。而运用项目集管理无疑是最积极有效的解决方法，它可以通过协同作用，达到有效利用资源，提高效率的目标。

2) 项目集管理组织结构与协作沟通

××电信将项目集的组织结构分为两个层次，即项目集管理办公室和项目集团队，两者之间是上下级的关系，即项目集团队由项目集办公室任命，其工作接受项目集管理办公室的管理。

BSS管理办公室作为××电信的正式部门，有相应的管理人员，主要工作是建立和改进项目集实施的流程和规范，维护辅助信息系统。在具体项目集实施过程中负责接收需求，选择合适的人员或部门完成需求评审，组织和监控项目集实施，对项目集成果负有直接责任。项目集团队执行根据需求完成项目集实施，实现需求所提出的功能要求的任务，并对项目集的成果负责。因此，项目集团队组建和管理方式会直接影响到项目集能否成功。项目集团队的基本组织结构如图24-16所示。

在项目集的生命周期中，从计划阶段到收尾阶段，项目集的实施都是由项目集团队负责。在这个过程中，项目集经理主要负责对项目间的关系进行协调，对项目进度进行监控，协调与干系人的关系，处理项目所不能解决的风险和变更，并保证最终交付物符合预期。项目经理负责本项目的进度和最终交付物符合项目集对其的要求，并控制和处理在本项目范围内的风险和变更。

图24-16　项目集团队组织结构图

图24-17所示是假设在BSS一次项目集实施中，所包含的系统分别属于多个供应商的情况下构建的协作沟通模型。对于其他情况，则可根据项目集下所包含项目的实际情况和项目集团队的组成方式，对这个模型进行必要的改变。

图24-17　项目集协作沟通模型图

如前文所述，项目集经理的绝大多数时间都用于与团队成员和其他干系人的沟通，这些成员或干系人可能是来自组织内部(位于组织的各个层级上)或是组织外部。如图所示，项目经理、项目集经理和项目集辅助人员之间通过电子邮件、工作流模块等进行正式沟通，这属于项目内部沟通。同时，本模型中也存在着项目外部沟通，即项目集经理负责通过报告模块向各个干系人提供报告。对于存在着衔接关系项目组，通过建立接口讨论区，以便于接口项目组间对接口数据模型的变化进行及时沟通，可以使相关项目组对接口变化可能对本项目进度的影响在第一时间做出判断。通过此协作沟通模型，可使BSS项目集管理更加高效，同时减少资源浪费。

3) 识别项目集范围

在本案例中，定义BSS项目集实施范围首先需要识别实现需求的系统，即主干系统。然后以主干系统为基础，通过系统间衔接关系，找出所有受影响的系统，从而将这些系统作为实施的整体进行统一协调管理。

(1) 识别主干系统。主干系统直接决定项目集交付物，是项目集实施的核心部分，在项目集实施过程中需要在资源等方面享有最高优先权，而且是识别其他受影响基础系统的基础，需要首先识别出来。主干系统有两种情况，一种是需要新增一个基础系统来实现需求，另一种是已有基础系统增加功能模块或改变自身部分或全部功能模块来实现的需求。

新增基础系统本身就完成了需求的全部功能，因此根据需求，通过辅助信息系统的BSS基本信息模块确定其服务方系统，将这些系统纳入本次项目集范围。然后其客户方系统可以作为主干系统，经过以下几个步骤找出所有受其客户方系统影响的基础系统，也将这些基础系统纳入本次项目集范围。(www.daowen.com)

对于由已有基础系统实现需求的主干系统识别，采用类似工作分解结构的方式来进行，分析方法如图24-18所示。

图24-18　确定主干系统方式

将需求的总体功能从业务层面上分解成CRM、计费、综合结算和营销分析系统所需实现的功能，然后根据这些分解的功能寻找实现相应功能的基础系统。

(2) 识别衔接系统范围。通过辅助信息系统的系统衔接关系图，可以找出主干系统之间的衔接关系，然后将每个主干系统要实现的功能需求和其相关的衔接关系交给主干系统的专家进行评估，得到每个主干系统实现功能需求的技术难度和所需的资源，制订出实现需求的初步计划。同时确定为实现需求，主干系统衔接关系的接口是否会发生变化，然后要求各主干系统的供应商将自己的评估结果上交给BSS管理办公室。BSS管理办公室将根据主干系统与非主干系统衔接关系是否会发生变化为依据，进行下一步工作。

(3) 识别非主干系统。通过上一步骤，可以找到第一层受本次需求影响的非主干系统，然后根据这些非主干系统的衔接关系，去识别所有的非主干系统，这又分为两种情况：

一种是这个非主干系统是主干系统的服务方系统，则沿着对这个服务有影响的衔接关系一直找到顶级的服务方系统，并将主干系统的需求发给所有这些基础系统的专家，从而确定哪一层的服务方系统需要变更以提供主干系统所需要的服务，则其以下直到主干系统的非主干系统以及其他受到这个服务方系统变更影响的基础系统，都将被纳入成为本次项目集实施的范围内。

另一种是这个非主干系统是主干系统的客户方系统，则需要向下一层一层确定受到影响的非主干系统，并将所有受影响的非主干系统纳入成为本次项目集实施的范围内。

经过这三个步骤后，可以确定本次项目集实施影响到的具体基础系统数量和工作量，以及所需的资源情况。

4) 项目集进度计划

项目集进度计划的制订方式是根据各系统项目组制定的初步进度计划，结合这些项目之间的衔接关系，对项目组计划进行调整。如，客户方系统的接口模块开始时间应晚于服务方对接口的设计完成时间、建议客户方系统项目组将接口模块的开发计划从关键路径中移开等，各项目组根据本系统的实际情况重新制订进度计划，调整各项目中模块进度计划以及开始时间。项目集经理根据各项目组最终的进度计划完成项目集总体进度计划。制订进度计划可以使用MS Project等项目管理工具软件来帮助完成。

图24-19是一次项目集总体计划的示例。B105， B110是CRM 的两个基础系统，是主干系统，代表了两个项目。其中B105是为了实现客户管理而开发的基础系统，B110是为实现客户交互而开发的基础系统。B001是计费的其中一个基础系统，也是主干系统，代表了一个项目，为实现计费数据处理而开发。B003为非主干系统。这四大系统作为一个项目集进行进度管理。

图24-19　项目集总体进度计划示例(顶层)

在编制进度计划时，如案例背景中所提到的，需要考虑CRM 和计费系统之间存在着相互衔接的关系。B105客户管理系统在研发完成后，需要等待B001计费数据处理系统研发完成后才能开始集成测试，如图24-19中第6周中所示。另外，计费数据处理系统的集成测试也会与客户管理系统同时进行，并同时结束，因为客户管理系统全过程都涉及费用，两系统同时进行集成测试能相互及时反馈。

B003为非主干系统，但是由于它是B001的客户方，与B001有数据衔接关系，但是改动量不大，因此，它的开始可以在B001的这个数据接口在研发完成后开始。此案例进度计划的制定体现了项目集整体管理的思想。

本案对应章节及知识点如表24-20所示。

表24-20　案例对应章节及知识点