电梯行业竞争日趋加剧，局域性的IT 外包不但整体维护成本过大，而且各个信息系统之间由于缺乏统一的接口，无论是报表数据分析，还是进一步的业务拓展，都难以满足当今行业的需求，从而大大地影响了母公司统一的战略规划和管理。对此，OTIS集团制订并部署了全球子公司ERP整合战略。

2007年3月，S电梯公司按照母公司OTIS集团的战略规划，计划在2010年第一季度前将10个现有的和即将投放市场的新研发的直梯、扶梯及人行步道产品陆续通过基于因特网B/S结构的e-Logistics营业报价及合同管理系统实施上线，逐步替代基于局域网C/S结构的原系统CMS(Contract Management System，简称CMS)中的产品，以至最终关闭系统CMS。

e-Logistics项目团队也同其他兄弟公司一样，如期成立，主要包括三个层次：核心层、中间层、外延层。核心层是指项目经理；中间层，是指与项目经理有直接联系的、从相关职能部门抽调出来的专业骨干，为项目工作提供全职服务的项目团队成员，分别是来自设计部的PA(Product Administration，简称PA)实施担当、来自成本部的CA(Cost Administration，简称CA)实施担当、来自市场部的SA(Sale Administration，简称SA)实施担当、来自IT 部的系统接口实施担当以及来自销售部门的测试担当；外延层，来自公司外部和公司内部两部分，分别是指开发e-Logistics系统的印度ISRC 公司的系统实施顾问团队和为项目实施提供基础数据及支持等工作的兼职项目团队成员，他们分别来自研发部、采购部、生产管理部、区域销售运营部、工地运营部、出口部等职能部门，如图24-8所示。

图24-8　e-Logistics项目组织结构图

最初，项目由IT 部的高级经理崔彦文担任项目经理，直接向总裁汇报工作。2007年9月，崔彦文提出辞任IT 部高级经理职务，2007年11月2日离开了S电梯公司。此时，由印度ISRC公司提供的为期半年的系统实施培训阶段已经结束，按计划实施基础数据的准备、产品部品配置的逻辑设计编码以及初始数据录入的工作已经开始了。

公司管理层对项目十分重视，经过反复考量，在2007年10月中旬的会议上，总裁孙承宪决定由项目团队成员梁石接任崔彦文的e-Logistics项目经理职务。任命梁石的原因有三：一是因为梁石是e-Logistics项目团队成员，经历了系统实施的培训阶段，对项目的整体情况非常熟悉，介于项目的进度因素考虑，显然从团队内部任命项目经理比空降更理智；二是因为梁石的英语听说能力是团队所有成员中最好的，这有利于同印度ISRC公司系统实施顾问团队的沟通；三是因为梁石目前担任设计部的初级经理，对产品配置信息足够专业，并且具备一定的管理经验。

当梁石得知自己将担任e-Logistics项目经理这一消息的时候，激动与兴奋之情溢于言表，而且干劲十足。

开始的两个月，由于总裁孙承宪关注较多，项目进展很顺利。然而，做技术出身的梁石相对缺乏管理经验，对管理过程中的人际关系也常常考虑不周，之后的项目工作便开始受到了多方面的影响，项目的推进工作困难重重。

在2008年8月28日的项目实施团队例会中，项目经理梁石从CA 实施担当吴晓丽的工作汇报中得知：第一个实施的产品ARES还有6个外协部品的采购价格仍未得到采购部门的确定，而采购价格是系统实施的基础数据，已经被推迟了近2个月的时间。这意味着CA实施工作将停滞，后续SA 的实施工作也将无法按期进行，甚至最终产品上线前的综合测试也将延期。而距离产品ARES的e-Logistics系统实施上线的计划期限仅剩下2个月时间，一方面，SA 的实施工作需要在PA 和CA 完成后进行，在不考虑系统的二次开发的前提下，至少也要1个月时间：另一方面，对于第一个产品上线前的综合测试，即使加班加点至少也得1个月的时间。另外，作为第一个产品，只有保证测试尽可能多、尽可能全面，才能为后面产品的实施提供足够的进度保障。梁石这下犯愁了，因为如此一来，作为第一个上线的产品ARES必定要遭遇延期。

“是什么原因导致采购部迟迟不能确定这6个部品的采购价格?”梁石急切地问道。吴晓丽无可奈何地说：“采购部罗萍的反馈是研发部不同意供应商的报价，所以他们采购部也定不了。具体原因不清楚，只听说，这种情况只能等上面领导协商解决。”

为了搞清楚问题的根源，会后，梁石便去找采购部罗萍了解详细的业务流程。

兼职项目团队外延层成员的采购部初级经理罗萍向梁石解释道：“根据咱们公司生产性采购政策规定，如果新开发的部品是外协部品，研发部需要通过《新品原价计算书》计算出部品的目标价格，《新品原价计算书》是对产品的原材料、工时、加工工艺、组装、运费、包装费、模具费等费用所作的详细分析的文件形式，其能够清晰地反映出产品的价格构成，并最终成为对产品合理定价的依据。采购部则依据其核算的价格与所选供应商进行议价谈判，获得供应商报价。如果供应商的报价高于目标价格，那么采购部需要与研发部进行合议。要么调整研发部目标价格，要么采购部重新谈判或者更换供应商，直至双方共同确定采购价格。目前，关于这6个部品，供应商的报价高于目标价格，但研发部始终拒绝同意供应商的报价，并且坚持目标价格，不肯做出半点让步，因此，采购价格才迟迟不能确定。”

听了罗萍的解释，梁石恍然大悟：对于新开发的产品及部品，如果属于外协品，采购部与研发部对于采购价格迟迟不能达成一致，其原因一定是两个部门所关注的绩效指标或利益不一致。但以往为了尽快将新产品投入市场，不至于影响产品的生命周期，当供应商的报价高于目标价格时，即使这两个部门再忙，也会硬着头皮坐在一起共同协商，双方或多或少都充当过妥协让步的角色。如今，新开发的扶梯产品ARES的外协部品所涉及的采购金额很大，双方都不想吃亏，自然协商难度不言而喻了。而这个新产品恰巧要通过e-Logistics系统实施后投放市场，并且e-Logistics项目进度紧、重要性高，显然这两个部门已经不声不响地将皮球踢给了自己。

对此，虽然身为项目经理，却有名无实的梁石，终于对汉高祖刘邦的那句“为之奈何”深有体会。然而，为了尽量缩短延期，万般无奈之下，梁石只能向总裁孙承宪汇报项目的延期状况，并寻求孙总的帮助。为此，2008年9月1日下午，在项目经理梁石的陪同下，孙总在办公室分别相继约谈了采购部高级经理范志立和研发部高级经理杜胜杰。

首先被约谈的部门负责人是采购部的范经理。

范经理来到孙总的办公室，双方相互经过简单地寒暄客套之后，孙总便将话题引到了e-Logistics项目实施受阻的问题上。

范经理表示，关于e-Logistics项目，采购部已经非常配合了，还专门抽调出人手兼职协助梁经理的工作。不过，这6 个部品的采购价格到目前为止还没能确定，因而影响了e-Logistics项目的推动。采购部没能及时、主动地反映出问题，的确有不可推卸的责任。但是公司的生产性采购政策有规定，采购价格不是采购部门自己就能定下来的。

一方面是关于研发部计算的目标价格，研发部为了达到新产品的成本控制指标，计算出的目标价格低得离谱，尤其是加工费，国内这些年的人工成本逐年上涨，研发部却视而不见。要知道我们与供应商之间应该是共赢的合作伙伴关系，而非竞争关系。这种做法无异于在与我们的供应商争利，缺乏全面性、战略性及前瞻性，很容易使我们在产品的质量、交货期等方面蒙受损失，甚至很可能使我们失去一个优秀的合作伙伴，再重新耗费时间和资源去寻找、评估、审核一个新的供应商，最终都可能导致我们自己得不偿失，不利于公司的长远发展。

另一方面是关于供应商的报价，近来研发部对这6个部品的工艺要求都有变更，从而导致供应商报价也将随之变更，这就需要我们重新与供应商谈判。但是，目前产品ARES要按照梁经理的e-Logistics项目实施进度安排投放市场，这样便导致距离产品投放市场的时间变得更紧迫，因此，我们对供应商的需求也变得迫切了，以致于很难获得最优报价，当然更不可能满足研发部的目标价格了。

总之，采购部一边要跟供应商谈，一边又要跟研发部谈，就是风箱里的老鼠，两头受气。

送走了采购部的范经理后，孙总又让秘书找来了研发部的杜经理。

杜经理一进孙总的办公室，孙总便开门见山地谈到了当前e-Logistics项目实施所面临的阻碍，并进一步谈到了导致采购价格未被确定的原因。(www.daowen.com)

杜经理反映，关于e-Logistics项目的推动，研发部这边绝对不是有心阻挠。的确，研发部将目标价格核算得有点苛刻，但这不仅仅是为了满足研发部的成本指标。公司的产品84%的零部件是通过外协提供，采购量如此之大，如果不苛刻，如何控制采购成本，如何提高利润呢?

杜经理接着又说，这几年原材料价格波动很大，但采购部门并没有采取任何有效的预防措施。当供应商以原材料价格上涨为由，提出部品加价时，采购部才会去核实原材料的市场价格，这种行情信息滞后的因素明显反映了采购部议价能力的欠缺。还记得不久前稀土价格波动给公司带来的损失吧，稀土是电梯曳引机内部使用的九个磁块的主要材质，当价格由最初的80元每块涨到200元时，采购部却无动于衷；涨到500元每块时，才与供应商签订了一份长达6个月供货协议；然而供应商供货不久，价格下降到120元左右时趋于稳定，结果导致公司损失近700万元。这件事都成了公司内的笑话了。

梁石此时左右为难。最后，孙总笑着表示以大局为重，不能再耽搁了，研发部就稍微再吃点亏，与采购部范经理协商一下，找一个适当的制衡点折中一下，解决这6 个部品采购价格。

最后，不到两周时间产品ARES的6个部品的采购价格就确定下来了。2008年11月28日，第一个产品ARES通过e-Logistics系统实施成功上线，比原计划延期一个月。此时的梁石已经不再是当初那个满腔热血，热情高涨的新任项目经理了，因为第一个产品的实施工作已经让他心力交瘁，而后边还有9个在等着他。梁石心里明白，总靠求助总裁解决问题毕竟不是长久之计，公司其他ERP项目也正在计划陆续实施，总裁对这个项目投入的精力也将越来越有限。因此，这个项目经理到底该怎么当? 级别、权责问题如何处理? 沟通、协调工作如何开展? 项目管理方法如何改善? 这些问题都是迫切需要解决的，而这一切也都将直接影响着梁石未来的发展……

案例分析

现代的组织权变理论的核心观点是没有任何一个组织模式是万能的。组织模式没有好坏之分，只有合适与不合适。S电梯公司e-Logistics项目之所以陷入困境，就是因为没有选择适合项目的组织模式，于是产生了一系列问题。

文中虽没有直接提及e-Logistics项目的组织模式，但是该项目的组织模式可以通过分析确定。首先，项目组织结构分为核心层、中间层和外延层三个层级，处于核心层和中间层的团队成员虽为全职，但人数有限，其他大多数团队成员均为来自职能部门的兼职人员，受职能部门和项目经理双重管理管理。所以，该项目组织结构主体是矩阵制。在该矩阵制中，明显看出项目经理梁石对来自各职能部门的团队成员命令权十分有限。而职能部门经理的权力远大于梁石，项目经理更多地起到协调各部门工作的作用。因此，e-Logistics项目实际使用的是一个弱矩阵的组织模式，如图24-9所示。

图24-9　e-Logistics项目组织结构模式

弱矩阵是以职能为导向，保留了较多的职能型组织结构的特点。项目团队中的成员主要服务于各职能部门，只是临时性地从事项目工作。所谓的项目经理充当的是项目协调者和监督者的角色，在资源分配及项目管理方面并无特权。因此，弱矩阵结构比较适用于规模较小、偏重技术、优先级较低的项目。

而S电梯公司e-Logistics项目的特点与弱矩阵项目恰恰相反。首先，e-Logistics项目战略地位非常高，它是OTIS集团的全球子公司ERP 整合战略规划的一项重要组成部分，关系着公司和集团未来的发展。此外，该项目的项目工期十分紧张，要求在一个季度内将10个最新的产品使用新系统实施上线，实施完成难度高。每个产品均涉及多个部门的协作，也使项目的沟通管理显得非常复杂。

如此一个项目使用了弱矩阵的组织模式时必然产生如下的问题：

(1) 管理者权责不对等。在一个重大项目中，作为整个项目的总负责人，项目经理肩负着圆满完成项目的责任，其最了解项目情况，也最有动力推动项目前进。但是，弱矩阵组织模式没有赋予其足够的权力调用资源来解决项目问题，反而权力分散在各职能经理手中。而职能经理并没有完成项目的压力，也无法全面地了解项目情况，面对一些项目问题，他们常缺乏动力去解决，并且当涉及自身利益时，可能会以损害项目整体利益为代价。

在e-Logistics项目中就发生了这类因权责不当引起的事故。当采购部和研发部的绩效产生冲突，职能经理只关注部门利益，没有大局意识，甚至以项目进度拖延为代价。项目经理梁石则只能采取协调的方法，收效甚微，工作效率低下，资源消耗于不产生价值的协调过程中。并且也造成了项目缺乏驱动力，致使项目进度超期，成本超支，项目经理缺乏威信和权力地位。

(2) 多头领导。项目成员处于“多头领导”的状态。在矩阵系统中，通常存在两条命令链，一条顺着职能线下达，另一条是根据项目线下达。e-Logistics项目成员又都是从各个部门抽调出来的，因而，项目经理和原职能部门负责人对于参加项目的人员都有指挥权。很多时候，项目成员至少需要接受两个方向的领导，这种人员上的双重管理很容易造成指令矛盾、行动无所适从等问题。显然，只有项目经理与职能部门负责人密切配合时，工作才能顺利展开。

(3) 项目经理权力弱化。该项目中，职能部门的命令明显强于项目命令。项目团队成员主要受职能部门主管的领导，梁石对成员的工作主要起到监督和指导作用。一旦项目经理命令与职能部门经理有冲突，团队成员通常会服从职能部门的命令，这也直接导致了项目问题迟迟无法解决。

(4) 沟通不畅。梁石在担任该项目的负责人之前只担任过部门的初级经理，主要负责技术，而管理经验较为匮乏。在一个矩阵制结构中，项目经理的工作一定涉及大量的协调。案例中问题的产生一个重要原因在于部门之间沟通不顺畅。研发部门和采购部门之间存在利益冲突，主要来自误解，但双方迟迟未进行过信息的交流。而公司总经理只作为信息的媒介介入事件中，就使事情得到了转机，证明了沟通的重要性。项目经理梁石需要为此负主要责任。

综合来看，在现有的三层组织结构不变的情况下，该项目使用强矩阵的组织模式更为有效。因为e-Logistics项目优先级非常高，需要集中资源来完成。而项目经理对该项目的责任最大，对项目有全面深入的了解，也有充足的动力完成项目。因此，项目经理应获得足够的调动资源的权力。强矩阵模式恰好关键地解决了该项目权责不对等的问题，赋予项目经理更多的权力来管理资源。强矩阵也在部门协调和沟通中赋予了项目经理一定的威信。

除了组织结构方面的变化，e-Logistics项目还可以对项目经理的人选进行调整。公司高层管理者可以考虑任命职位更高、管理经验更丰富的职员作为该项目的经理，梁石可以作为助手协助工作。该变动会在一定程度上提升协调和沟通的效率和效果。

本案对应章节及知识点如表24-16所示。

表24-16　案例对应章节及知识点