随着中国航天事业的发展，航天微波遥感技术也日臻成熟，微波遥感器作为卫星上的产品首次实现了国际合作。国际合作的双频微波辐射计项目是我国微波遥感器作为国外卫星的主荷载第一次出口，由中科院空间中心与合作方的某大学联合研制。该项目的研制体现了我国作为航天大国在微波遥感领域的最高技术水平，意义重大，对项目研制的管理也是一次挑战。

微波遥感技术实验室引入了项目管理的理念，在确保项目质量，确保飞行成功的前提下对资源和进度进行有效管控。本案例将主要介绍微波遥感器研制项目进度管理中的理念、技术与经验。

1) 案例背景

微波遥感器研制项目的研发周期分为方案设计、初样研制、正样研制及在轨运行四个阶段，每一阶段可被视为一个子项目进行管理。从卫星总体的进度安排来看，研制工作始于2005年初。2005年11月开始初样系统集成和鉴定级环境试验，12月中旬交付，参加并通过了整星测试和试验。2006年9月完成了双频微波辐射计产品正样的研制并交付。

在正样研制过程，该项目进度管理的内容主要分为WBS构建、层次网络构建、进度前锋线监控。其管理步骤如下：

(1) 从工作分解结构(WBS)的构建需求切入，依据WBS 构建原理进行产品的WBS重构。

(2) 在构建的WBS基础上，依据不同应用需求制订层次网络计划，以满足不同管理及研制层面的需要。

(3) 在项目进度计划的实施过程中，应用进度前锋线法对项目实施状况进行动态监控，并对项目计划做出相应调整。

2) 微波遥感器WBS构建

微波遥感器研制计划要针对不同的管理层和研制层，制订面向对象的准确、逻辑关系紧密、层次清晰的项目计划，而系统科学的工作分解结构是项目计划编制的前提和基础。微波遥感器项目的WBS需要满足不同阶段的管理要求、产品结构的关系要求、工作流程的要求、参与人员要求和评审要求。对于这种大型航天项目，WBS的构建涉及各个管理层的多家单位。首先必须明确项目的组织结构，明确WBS中负责各个单元的责任单位，然后才能在协同环境下编制WBS。在每一层的工作分解结构编制过程中，必须负责继续细化下一层的责任单位和各个单元之间的时间约束条件和前后任务关系，再将本层WBS中编制的各个单元下发到对应的下一层责任单位，以此反复循环形成整个WBS结构。该项目将不同分解原则结合使用，应用于同一个WBS的不同层次中，明确了针对各研制层次和计划使用人员的不同层面任务单元。图24-2是本案例WBS的节选。

3) 层次网络计划构建

网络计划的表达分为单代号网络计划图和双代号网络计划图。单代号网络计划图结构简单、逻辑清晰，结合WBS可以形成里程碑计划；双代号时标网络计划图直观形象，可以结合WBS工作包制订执行计划。单代号里程碑计划和双代号执行计划相结合，可形成层次清晰的的网络计划体系。

结合航天型号项目的WBS映射成一个单代号层次网络计划。设原有的WBS为n 层，实际上这里的WBS网络就是层次网络计划的前n 层，相当于里程碑计划，便于各主管对计划进行宏观调控。以B 层为例，生成的单代号网络计划如图24-3所示。航天器有效荷载WBS分解到底层的工作包时，项目内容已经很详尽，需要对工作包的具体任务活动定义，并绘制成双代号时标网络图，以供科研生产部门使用的具体执行计划。绘制双代号时标网络图的具体步骤包括：①根据工作包的内容安排完成目标的任务活动。②确定工作任务之间的逻辑关系。③确定任务持续时间。④列出任务属性表。⑤根据任务属性表绘制网络图。以D 层为例，双频微波辐射计项目生成的双代号时标网络计划如图24-4所示。

图24-2　双频微波辐射计WBS树形结构图(www.daowen.com)

图24-3　单代号网络计划

图24-4　双代号时标网络计划

4) 进度动态监控

项目进度的动态监控方法包括甘特图、S曲线法、“香蕉”曲线法和进度前锋线法等几种。由于航天项目研制环节多、工艺复杂，特别是对有效荷载研制来讲，任何一个环节与项目整体进度出现不匹配，都会导致最后产品计划无法按期实现。进度前锋线能够直观清楚地表明实际进度和伸缩余地，是航天研制项目比较适合的进度控制方法。

根据项目计划，预计在2007年1月7日进入系统调试阶段，这是一个重要的工程节点。为了检查进度是否按计划进行，在这之前分别进行了两次进度检查。在D 层双代号时标网络图的基础上，生成了进度前锋线，如图24-5所示。根据第一次检查的实际进度前锋线提供的信息可知，软件研制拖后，由于其是关键活动，对此进行原因分析并采取措施，到第二次检查时可以看出，实际进度前锋线比原计划快。同样，数管单元也是关键活动，在第二次检查后发现其研制进度虽然没有拖延，但其研制速度偏慢，经调查分析得出原因并采取必要管理措施加快研制进速度，以保证工程节点按期实现。机械结构研制单元正常，按原计划进行。

图24-5　进度检查生成实际进度前锋线

该案例采用的方法将倒排法形成的里程碑式计划变为现在的层次网络计划，将计划从一维的平面计划变成多维的立体计划，适应面更广，体现了计划的准确性和适用性。按照这种进度管理方式，该项目按期完成交付，进度状态可视、可控。

本案对应章节及知识点如表24-3所示。

表24-3　案例对应章节及知识点

续表