“Don，项目管理是处理这类项目的惟一方法，我们不能冒着4000万美元的风险而不用这个方法。”

“听着，Jeff，你的毛病就是，以为自己听听象牙塔里教授的讲座，就是个专家了。我已经从事这个行当40多年了，知道该如何处理工作——它可不是靠项目管理。”

1) 案例背景

Jeff 是个注册职业工程师，在拿到了机械工程师的学位后在National公司工作，到了公司后他就被分配到工程部。后来，他意识到需要了解更多的统计学知识，就到当地的大学攻读硕士。当他就要完成科学硕士学位时，公司派他到爱尔兰的一家分公司建立工程部。3年后，他成功完成工作，回到公司总部，并晋升为首席工程师。Jeff管理的部门增加到80名工程师和技术人员。考虑到将有大量的时间用于管理，他认为学校开设的MBA 是很有必要的，所以在附近的大学里参加了一个MBA 培训教程。当这个项目开始时，Jeff即将结束他的MBA 课程。

National公司是一家大型跨国企业，每年的销售额约6亿美元，在全球范围内有800名员工，专为汽车和飞机制造商生产专用机器、零配件和工具。公司有100多年的历史，一直很成功，并且不断赢利。National公司按照机器、零配件和工具生产划分组织部门，每一个部门都作为一个利润中心(图24-1)。

图24-1　National公司的工具事业部

Jeff被分配到工具事业部。National公司工具部大量生产常规工具和特殊工具，特殊工具只占常规工具的10%；但在过去的5年中，其份额由5%上升到现在的10%，只有与常规工具类似的特殊工具的订单才会被接受。

National 公司通过遍布全美的3000多家经销商销售产品。此外，还雇有200多名销售代表与各个经销商联系，召开产品研讨会。

公司采用传统的项目分配方法。由Jeff领导的工程部主要负责购买资本设备和选择产品制造中使用的生产方法，并掌握项目任务评估，购买新机床，安排新产品生产。Jeff将不同项目分配给适当的部门，在项目工程师的指导下，完成项目。

项目工程师与所有向副总裁汇报的部门一起工作，包括生产、人事、工程、产品设计(项目工程市场与销售的联系)和时间分析。项目工程师选择新机器的地点并且为生产操作设计指令，这可看做工作关系的一个例子。工程师起草了新作业说明书，并选择合适的人操作新机器。项目工程师帮助工厂工程部把机器移动到合适的地方，并指导安装和提供所需的服务(空气、水、电和天然气等)。项目工程师与生产设计部门密切配合很重要，它会促进未来要销售的产品的设计。许多时候，产品设计部往往空有雄心抱负，设计的产品无法经济化生产。在解决这类问题时，各部门间的协调十分关键。

在新机器安装后，要选择操作人员并准备投入生产，在项目工程师的帮助下进行时间分析，建立激励机制。

生产经常无法达到客户的要求。在这种情况下，项目工程师与产品设计部门和销售部门沟通(后者负责与客户沟通)。然后，将这一沟通顺序反过来，项目工程师就得到答案。根据问题数量的多少，整个过程可能需要四五个星期。

公司成立后，工程部在时间分析、生产、产品设计和其他方面几乎没有任何权利。项目工程师得到这些部门信赖的惟一途径，是通过说服的方法或通过首席工程师联系制造部和工程部副总裁。如果该工程师有说服力，那么副总裁就会听取建议，要求有关经理去做该做的事情。

2) 倒霉的项目

Jeff， National公司的首席工程师，飞往南加州的一个工具厂。这家工厂的经理Ben Ehlke，要购买一台价值25万美元的数控机床。在征得Jeff的同意时，他有很多疑问并希望进行面对面的交流。

这家南加州工厂为航空业提供产品，其中在一家航空公司的销售额占其总销售额的90%。Jeff最关心的是Ehlke的销售目标，该销售目标是为什么建立新加工中心的理由。Ehlke指出，该目标是基于该航空公司在未来5年内的预计采购量而制订的。

鉴于这种预计是建立新加工中心很重要的理由，Jeff建议与航空公司的有关人士召开座谈会，商讨项目开发的相关事宜。由于地方National公司的销售代表因病无法出席，分销商的销售员Jack White陪同Jeff和Ehlke参加会议。在航空公司(APC)，APC的首席工具采购员Tom kelly被告知Jeff出席会议。Jeff在接待员那儿得知，Tom 想在他离开之前见他一面。当回顾了销售项目后，Jeff确信他们的数据是真实可信的，于是，让接待员安排他和Tom 的会谈。

当Jeff走进Tom 的办公室时，导火索引燃了。欢迎他的是这样的质问：“National公司出了什么问题? 他们拒绝接受这一特殊零件的报价。我们寄给他们图纸，询问其价格和交付方式，并向其表明这会是个很可观的订单，然而他们拒绝了我，说没有完成此业务的能力。我知道National公司是这一领域的老大，可以生产这种零件。你们销售部出了什么问题?”

这一切对Jeff来说太突然了。分销商的销售人员知道这一情况，但从未告诉过他。Jeff看着零件图纸问：“你们说的业务是哪一方面?”Tom 眼都不眨地说：“每年4000万美元。”

Jeff清楚National公司有生产这种零件的专家，并且只需要增加一台机器(一台价值2万美元的压力机)就可满足全部生产能力。Jeff也意识到自己正处于一个两难境地。National公司的销售代表不在这儿，他当然不能对销售发表什么评论。但是，不能轻易丢掉一个每年4000万美元的订单。Tom 表明只要 National公司愿意接受这一项目，那么完成90%的订单也可以。Jeff向Tom 表示，他会将这一信息带回去，与负责销售、制造和工程的副总裁商量，销售副总裁会与他联系。

在返程途中，Jeff回顾了他与Tom 会面的情况。为什么公司的销售副总裁Bob Jones会拒绝这一报价? 难道他不知道会有4000万美元的订单? 尽管Jeff并不负责销售，但他决定尽力为公司争到这份订单。当天晚上，Jack从加州给Jeff打电话说，他在Jeff离开后与Tom 交谈过，并告诉Tom 如果有人可以完成这项工作，那个人一定是Jeff。Jeff建议Jack通知Tom 进行有关这一项目的进一步讨论。

第二天早上，当Jeff刚想查看下邮件时，Bob就暴跳如雷地走进他的办公室。“你以为你是谁? 可以在没有一个销售代表出席的情况下，为公司接受订单? 你知道吗? 所有与客户的沟通都要通过销售部门!”(www.daowen.com)

Jeff回答道：“让我来解释究竟发生了什么吧。”

当Jeff解释完后，Bob说：“Jeff，我听到了你的解释，但不管在什么样的情况下，与客户的沟通必须通过正当的渠道。”

与Bob交谈结束后，Jeff去见他的上司Wolinski。他告诉Wolinski所发生的事情，然后说：“我已仔细考虑过这个项目，Bob 也同意接受这项工作。但是，如果我们按照正常的渠道进行，就会耽搁很长的时间并出现问题。在这个项目的不同阶段，客户会有许多问题和变动，并要求不断的升级。我们先前的系统不允许这些发生。执行这个项目需要所有部门的协作，只有各部门在同一系统下工作，才有可能完成。我们需要的是项目管理，不采用这一方法，就无法统率整个项目，我们就无法完成工作。”

Wolinski看着窗外说：“许多年来，我们用传统方法成功地完成了项目工作。我向你保证，我们不必担心这样规模的订单，即使是1 亿美元的订单，我也看不出有什么变化的必要。”

“Don，项目管理是处理这类项目的惟一方法。不采用这种方法，我们无法承受4000万美元的风险。”

“听着，Jeff，你的毛病就是，以为自己听听象牙塔里教授的讲座，就是个专家了。我已经从事这个行当40多年了，知道该如何处理工作——它可不是靠项目管理。我将召集所有有关部门经理开会，然后就开始工作。”

当天下午，Jeff和其他5个部门的经理被召集到Wolinski的办公室开会。Wolinski总结情况，并让Jeff负责决定制造方法和相关的制造成本。当然，制造方法取决于产品设计部门的设计。Wolinski任命Jeff和产品设计部经理Waldo Novak为项目的共同主管，他还提到，这个项目仍沿用以往通过产品设计经理进行销售沟通的常规渠道。

项目开始了。Jeff花费大量时间去澄清客户提交的图纸，所有的沟通是通过 Waldo进行的。在新建生产线前，要回答有关图纸的大量问题。客户非常迫切地想得到定价，因为他们的管理者要在8 个星期内选择供应商。由于沟通的拖延，已经耽误了一个星期。Wolinski决定，为加快报价过程，指派Jeff和Waldo和销售总裁Bob一起去会见客户。在APC开的会议有效地澄清了很多问题。Jeff返回后，开始安排此零件的生产线。他任命了两个最富创新精神的机械师和工程师，对各种不同的制造方法单独测试，最终从测试结果中选择用于这一订单的生产线。8个星期已过去了2 个星期，Jeff还比较满意。然而这时，Waldo却打来电话。

“Jeff，我认为如果我们改变零件的后部设计，就可以增加其长度。事实上，我已经让我的部下考虑这一方案，并付诸实施了，看来效果不错。”

就在这时，Wolinski忽然冲进了Jeff的办公室，说销售部已经答应在2个星期内向APC公司寄出100件零件样品。Jeff大怒，产品设计正在改变，而销售部承诺交付的样品，至今还没有人见过它的模样。

不必再说什么了，接下去的几天漫长而苦闷。Jeff和Waldo用3天的时间解决设计线的问题。Wolinski不提出任何的意见，只是一味地催促。在第三个星期结束时，解决了设计问题，报价也准备好了，并发给了客户。APC公司在没有检测100件样品的情况下接受了报价。

第四个星期开始，Jeff拿着行程安排找到生产经理 Charlie Henry，告诉他，在星期五之前，需要100个零件。Charlie 看着行程安排，说：“我最早也要2个星期交货。”

讨论了1个小时后，两位经理同意去见Wolinski。Wolinski说他要检查销售情况，希望延长1个星期。销售部让分销商的销售人员请求推迟。Jack确信那没问题，没有确认增加1星期是否可行，就答复了Bob。

100件产品在3个星期后(不是2个星期)发出。这意味着已经过去6个星期，只剩下2周时间了。检查部门在第七个星期的周一接到样品，并立即通知他们样品不合格。Tom 很郁闷，他指望着National公司能够提供这些零件。Tom 也接到了其他4个公司的报价和样品：价格相近，却符合规格。然而尽管National公司的不合格，但视觉效果比较好。Tom 提醒Bob在签订合同之前只剩9天时间了。这意味着，100件样品要在9天内完成。Bob立即通知Wolinski， Wolinski同意让员工在9天内完成。

工具在11天后寄出，比客户与其他3家公司签约晚了两天。Tom 对National公司的表现非常失望，但告诉Bob明年还会考虑National公司，至少考虑一部分。

当Jeff从Waldo那儿得知公司失去订单后，他返回办公室，关上门，静静思考了几个小时。由于缺乏沟通，没有统一的优先权，浪费了大量的时间，事实上这都是没有项目经理的缘故。“我想知道Wolinski是否从中吸取教训，也许没有吧。这个项目至少可以为公司带来600万美元的利润，一切都是因为没有采用项目管理。” Jeff认为这项工作彻底把他激醒了，一定要让Wolinski和其他人认识到项目管理的优势。尽管Wolinski在两年前参加过一个为期一天的研讨会，但Jeff仍决定明年的目标之一是建议他了解更多的有关项目管理的知识。Jeff认为要继续保持较高的利润，就必须采用项目管理。

电话铃响了，是Wolinski。他说：“Jeff，你有时间到我办公室来一下吗? 我想与你谈一下有关你几个月前提到的项目管理的可行性问题。”

3) 案例分析

案例中项目的失败很大程度上是因为该组织采用传统的管理方法，面对规模庞大的项目，传统方法的劣势明显，导致公司内部沟通效率低下，各部门协作程度低，缺乏统一的优先权。在这种情形下，National公司应采用项目型组织，运用现代项目管理技术实施项目。

本案对应章节及知识点如表24-1所示。

表24-1　案例对应章节及知识点