罗伯托·圭达、大卫·特里奇和埃齐奥·费雷南三人在《跨文化项目管理·多元文化项目团队的工具箱》一书中以柯马公司为例，介绍了多种跨文化项目管理的实施工具，具体包括：团队资源审核、团队文化描述、项目成长树形图、共同愿景、团队的基本准则、沟通概要、统一工作实践、文化多样性与书面沟通、影响型式图谱、冲突型式矩阵以及传播思维导图。本节将以冲突型式矩阵为例，介绍此工具在跨文化项目管理中的应用。

冲突型式矩阵是展现团队内部不同冲突型式的简单问卷、模式和表格，可以让团队探索处理冲突时，考虑正反两方面的各自偏好方向。此外，它还能揭示国家文化如何通过模型中的四种类型进行传播。其目的是建立团队认知，描绘处理团队冲突的不同方法，并理解他人在处理冲突时的偏好。同时，该方法可以防止冲突破坏人际关系。

在跨文化项目团队的日常活动中，成员必然面临或经历不同类型的冲突，包括：对于紧急情况的不同看法；评估问题的不同标准；本地限制的冲突；兴趣冲突；实现相同目标的不同需求；对工作质量的不同期望；对意愿的误解等，或者说是不同的世界观。无论面临什么冲突，我们通常认为自己已经掌握了“适当”的反应和响应方式。在某种程度上，处理冲突的方式受我们成长的文化影响。下列模型从两个维度探讨了沟通风格与情绪表达风格。

(1) 低语境VS高语境沟通风格。低语境用以处理冲突的言语明确性——即实话实说。高语境用以处理冲突的言语间接性、故事和非口头提示——即传达言外之意。

(2) 情绪外露VS情绪内敛。情绪外露遇到冲突时体现情绪透明度——您看到和听到我的感受。情绪内敛遇到冲突时体现情绪控制——我表现出镇定(即使我内心情绪激动)。

表22-2是冲突型式网格，项目经理要求项目团队成员在纵轴和横轴从1到10各选择一个数字，这两个轴上的数字完美地反映了他们对冲突处理方法的感知。将全部团队结果输入此网格中。然后项目经理按照两轴上的分数将团队分成小组，项目经理利用四张白板，要求各小组研究其形式的正反两面并记录他们自身冲突管理方式的优劣。小组全体出席分享其正反两面，并作出反思。然后，各小组说明其在面对其他组形式时，他们喜欢什么以及发现的最具挑战性的问题。

表22-2　冲突形式网格

(www.daowen.com)

讨论形式：情感内敛(1～5)且低语境(1～5)。盎格鲁文化更为典型，例如美国、澳大利亚和英国，以及斯堪的纳维亚和德国。

参与形式：情感外露(6～10)且低语境(1～5)。法国、希腊、意大利、西班牙、俄罗斯和以色列更为典型。

和解形式：情感内敛(1～5)且高语境(6～10)。在墨西哥、秘鲁、中国、日本、泰国、印度尼西亚和马来西亚更为典型。

动态形式：情感外露(6～10)且高语境(6～10)。在中东地区更为典型，例如埃及、黎巴嫩、沙特阿拉伯。

表22-3是一个冲突型式网格的实例。

表22-3　冲突型式网格实例

团队中大多数成员(灰色方格)认为自己具备讨论型式(直接沟通与控制好情绪)。只有一名团队成员自称具备和解型式，另外有两名成员具备参与型式。完成此活动，团队认识到他们以前常常忽略了唯一的具备高语境偏好的成员发出的冲突信号。该成员最终承认，他发现两个参与型式成员“以敏感的方式质疑不同意见”。团队开始理解近期冲突的不同反应：他们拒绝第三方调解人的调解，并且认为客户故意不抓住问题的要点。