一个优秀的项目团队依赖于领导者的经验、项目团队的绩效、项目团队的组织结构、项目团队的纪律文化、团队成员的职权。

1) 领导者的经验

复杂的项目并不适合初学者，它不需要保持组织的竞争力而是需要进行变革，甚至有时关系到组织的生存。企业的数量锐减充分说明了竞争环境非常激烈，因此需要坚持引进熟练的、经验丰富的专家，以及有影响力的项目经理来领导复杂项目。

因为复杂项目通常有一个庞大的、分散的、复杂的团队结构，所以项目经理需要更多地领导其他人来管理项目。领导团队是一门艺术，其中充满了磨难、错误和经验。在沟通、解决问题和处理冲突上的经验很重要，复杂项目的领导者建立权威和影响力并非主要依靠他们在组织层级上的地位，而是依靠他们建立人际关系的能力。这些领导者必须满足如下条件：受到高度重视；被人们认为是专家；知晓重要的和相关的信息；与强大的网络保持良好的联系；被认为是不可或缺的。

复杂项目的项目经理需要明白传统的项目管理和复杂的项目管理之间的区别，从而能够恰当地应用不同的管理技巧。他们成为权变的项目领导者，懂得命令、控制与协作之间的区别，以及何时采用某种方法以获得最好的结果。

复杂项目的管理团队必须了解团队的发展以及团队工作的动态性，成功的团队领导者有能力维持团队的高效运作。没有进行合适的团队领导力的培训和指导，传统的经理和技术专家不能成为有效的团队领导者。通过共同开发团队领导技能，使团队成员变成一个拥有共同价值观、信念和文化基础的有凝聚力的团队。优秀的团队彼此协作并且能够分享领导者角色，这些都取决于项目的具体需求。

2) 项目团队的绩效

当我们努力构建一个高绩效的项目团队时，明智的做法是仔细观察商业领域以外的伟大团队特征，例如职业运动队、心脏移植团队、特别行动小组、医护小组和消防员。他们有什么共同之处呢? 高绩效的团队往往规模很小，但是很强大。团队人员是多样化的、专业的、训练有素以及熟练的，他们大量投资于磨练自己的技能，拥有一个能够清除成功道路上障碍的教练(参与投资人)。此外，他们拥有一个共同的愿景、使命和目标，并且充满激情。他们协同工作，清楚地理解他们的角色和职责。如果需要的话，每个成员还可以兼顾到他人。

如同复杂自适应社会系统，一些团队会达到并保持高绩效，不断适应和发展，其他的团队可能会在这个阶段零星的出现。出色的团队可以显著地提高绩效，从而获得更多的创新解决方案。然而，卓越的绩效来之不易，从一个新成立的群体成为一个高绩效团队需要时间。考虑所有有价值专家的建议后再来做决策会影响项目进度，然而团队的决策通常会比单个个体的决定更具有创造性。非常明显，任何组织都需要通过培训、辅导和团队奖励来投资他们的团队。

3) 项目团队的组织结构

对于大型复杂的项目而言，最好进行结构化工作，就像一个由不同复杂程度的项目组成的项目群一样。在对项目群进行结构化时，需要建立一个核心的项目群领导团队和多个核心的项目领导团队，这些项目团队是小规模的(四到六人，最好只有四人)、全职服务于项目的、共同工作的(最好是在一个工作室)、训练有素的，并且具备多项能力素质的(通常包括全职的项目经理、业务分析师、首席IT 架构师/开发员和业务创意师)。这些核心团队还会通过引进主题专家，或者形成子团队来强化他们的工作。(www.daowen.com)

作为敏捷项目管理实践的理事和卡特联盟商业与技术委员会的资深会员，吉姆·海史密斯指出了大型复杂项目团队的组成部分，具体如下：

(1) 中心组织结构。中心组织结构能同时反映层级结构和网络结构，这种模型可以包含数个顾客团队、多个功能团队、一个架构团队、一个验证和确认团队以及一个项目管理团队。团队承担所有可能的配置，包括虚拟的，同地协作的，或者两者结合的。

(2) 自组织的扩展。随着项目内团队数量的增加，组织结构从一个团队的框架转变为了包含许多团队运作的一个项目的框架。建立一个自组织的团队框架包括：具备正确的领导者；沟通工作分解与集成的策略；鼓励团队之间的互动和信息互通；界定项目范围内的决策制定。显然，随着更多团队的形成，复杂性也在增加。管理团队之间的依赖性十分重要，团队需要充分理解他们的工作边界和相互依赖关系。

(3) 团队自律。在这种结构下工作的团队要求具有的行为包括：接受对于团队绩效的问责；与其他团队进行协作；在项目的组织框架内工作；平衡项目目标与团队的目标。

项目团队的组成是非常重要的。研究表明，成功的团队都具有多样化的团队成员，多样化不是体现在性别和种族上，而是新老血液的结合，新的团队成员明显增加了创造性的火花。失败团队的成员是彼此隔绝的，而成功团队的成员之间是互动的，成为一个巨大的艺术家与科学家的集群。需要特别注意团队构成，并在团队的多样性和凝聚力之间保持平衡。新的协作需要多样性，而凝聚力来自重复的协作。

4) 团队成员的职权

复杂项目经理需要决定哪些角色和职责自行保留或委托给他人，其目标是实现共享的、分布式的领导。此外，项目经理需要决定哪些流程在所有子团队中实现标准化，以及哪些可以允许他人定制。例如：整个项目群可以遵循一个周期，而子团队可以遵循其他周期。项目群可以使用瀑布模型的一种变体，它具有高度的结构化阶段和决策关卡，但是允许单个项目使用敏捷开发技术来实现自己的个人目标。

5) 项目团队的纪律文化

建立一种纪律文化很重要，通常会误认为标准与纪律的设定会阻碍创造力。一个项目团队就像一个新创的公司，实现真正创新，团队需要重视创造力、想象力和风险承受力。然而，为了维持对一个大型团队的控制感，需要加强结构，坚持计划，并且使会议与报告系统制度化。

要求过于严格的风险就会使团队变得官僚主义，柯林斯称之为“创业死亡漩涡”。他认为官僚主义是对缺乏纪律性和能力不足的补偿，如果你有合适的人作为首选，这个问题在很大程度上会得到解决，目的在于学习如何利用严格和纪律同时做到不影响项目团队的创造力。