澳大利亚国防部发布的《复杂项目经理能力标准》，全面、详尽地阐明了项目经理在管理复杂项目时应具备的能力。在传统项目管理中，项目经理关注于计划、预算编制、组织、人员配置、监督与控制。所有的项目团队成员向项目经理报告分配给他们的工作。图20-4描绘了一个传统的项目团队配置。

图20-4　传统的项目团队配置

传统项目领导者的职业发展路径开始于处于支持岗位的初级员工，然后转变成领导关键、复杂项目的战略层项目领导者，见表20-1。

表20-1　传统项目领导者的职业发展路径

现在人们愈来愈清楚地看到，复杂项目依赖于协作、团队和领导力，而不是命令和控制。在21世纪，管理项目正在从项目管理转变为团队领导。以图20-5中呈现的项目核心领导团队的概念来看，领导团队成员人数少(4至6人)、多专业、高技术、全职工作并互相协作。核心团队的专家组成子团队，并在需要的时候引入主题专家。核心领导团队成员共同负责指导项目，并且每个成员在需要用到其专长时来牵头领导。

图20-5　核心项目团队配置(www.daowen.com)

虽然核心项目团队进行分享领导(也称为分布式领导)，但不意味没有人承担责任。项目经理仍然负责确保业务解决方案按时、在预算内以及承诺的全部范围进行交付；业务分析师负责确保项目团队充分理解业务需求和新方案的预期利益，验证解决方案能否满足要求并实现预期的商业利益；架构师负责确保解决方案是根据规范设计和开发的最佳方案；业务创意师负责保持整个团队关注于大局，在需要的时候引进适当的业务专家，一旦开展业务方案时协助组织按照新的方式运行。

过去的项目团队视项目经理为领袖，以他为中心。当前，项目团队领导力的本质正发生着变化。例如，在需求获取过程中，由业务分析师领头，其他的核心团队成员充当支持角色；当项目进入方案设计与开发阶段，技术架构师或开发员通常承担领导角色。所有的核心领导团队成员互相支持，并在他们的专长不是最关键因素时退居次位。

以下是吉姆·柯林斯提出的用来描述复杂项目领导者职业发展的五级领导路径，见表20-2。复杂项目的领导者应该努力成为第五级领导者，能为公司产生最好的长期业绩做任何事情。

表20-2　复杂项目领导者发展路径

为了委派最合适的人担任项目领导者，管理层必须考虑项目的复杂性。图20-6描绘了通用的职业层次。战略层级的领导者需要管理的不仅是高度复杂项目，而且还有项目群(协作管理一组项目以获得更大的收益)和项目组合(管理项目或项目群的集合以实现战略目标)。

图20-6　项目领导能力成熟度模型

为了提升项目团队管理效率，复杂项目领导团队的领导者应做到努力发掘团队潜力、正确领导团队并促进团队的协作、沟通和协调。