(1) 2003 年英国工程和自然科学研究委员会(Engineering and Physical Sciences Research Council，简称EPSRC)资助了一项研究“项目管理再思考”(Rethinking Project Management)，伦敦大学等研究团队于2006年初步完成了报告。研究认为，项目管理有以下五大发展方向：

① (Theory about Practice)：“项目和项目管理的生命周期模型”到“项目和项目管理的复杂性理论”；

② (Theory for Practice)：“项目作为工具性过程”到“项目作为社会性过程”；“将产品创新作为主要关注点”到“将价值创新作为主要关注点”；“狭义的项目概念”到“广义的项目概念”；

③ (Theory in Practice)：“实践者作为训练有素的技师”到“实践者作为自适应的实践者”(Practitioners as reflective practitioners)。

其中，复杂性项目管理是理论研究的一个重要趋势。

(2) 德国的Manfred Saynisch研究团队是包括著名思想家Erin Laszlo、演化论科学家Heinz V. Foerster(二阶控制论)在内的跨学科的研究团队，于1992 年启动了“Beyond Frontiers of Traditional Project Management”的研究计划，充分借鉴了复杂性科学研究成果，对传统项目管理进行了根本性的再思考，研究成果“Project Management Second Order(PM-2)”荣获IPMA2007全球项目管理研究大奖。其核心思想见图20-1。

图20-1　Project Management Second Order(PM-2)

(3) 2007年2月，IPMA2007年全球大会，澳大利亚昆士兰大学S. Jonathan Whitty等发表了《复杂项目管理即将出现》的论文，该论文是澳大利亚复杂项目经理学院(College of Complex Project Managers，简称CCPM)的研究成果。论文对复杂项目管理经理能力标准(Competency Standard for Complex Project Managers，简称CSCPM)进行了介绍。

(4) 2007年11月，英国牛津大学和英国电信成立了世界上第一个大型复杂群体项目管理研究中心(Research Centre for Major Programme Management)，并于2008年开始全面开展工程、计算机和法律等跨专业研究，形成大型复杂群体项目管理的方法论。该中心于2009年4月引进了著名大型复杂群体项目管理研究专家Bent Flyvbjerg。

(5) 2008年11月，复杂项目管理国际中心(ICCPM)于IPMA2008年全球大会期间在罗马成立，其前身为2005年提议于2007年成立的澳大利亚复杂项目经理学会，旨在同全球合作伙伴一道，研究和实践复杂项目管理的先进方法。根据ICCPM 公告，目前尚没有全球认可的有关复杂性的定义，但是对复杂项目的定义包括：

· projects that are characterised by uncertainty， ambiguity， dynamic interfaces， and with significant political or external influences；(www.daowen.com)

· projects that usually run over a period which exceeds the cycle time of the technologies involved； and projects that can be defined by effect， but not by solution.

同时指出，传统的、线性的项目管理工具和技术对管理当今复杂的项目已显不足。该组织于2009年6月在阿德莱德召开了国防和工业(Defence&Industry)高级项目管理知识和实践会议，其中Dr Kaye Remington作了“Tools for Complex Projects”报告。

(6) 2008年11月，IPMA2008年全球大会在意大利罗马召开，会议设置了复杂项目管理专题“Complexity in project management”，该专题收录了德国、英国和澳大利亚等国共13篇论文。其中德国的Manfred Saynisch介绍了PM-2成果。同样来自德国的Sonja Ellmann采用复杂性理论和社会性理论进行的研究受到了广泛关注。而来自澳大利亚CCPM 的成员则展示了他们的研究成果，包括Complex Program Institue的David H.Dombkins教授提出分析的项目管理历史与未来趋势，总结认为2005年以后是复杂项目管理研究的重要阶段，具体见图20-2。阿德莱德大学的Vernon Ireland借鉴软件领域的CATWOE，开发了PACT V2，强调环境的重要性，并提出了开发复杂项目管理知识体系指南(COMPLEX PMBOK)的设想。

图20-2　项目管理历史与未来趋势(David H. Dombkins)

(7) 2009年6月，在IPMA2009年芬兰赫尔辛基全球大会上，专门设置了复杂项目管理的主题模块。讨论者分别从理论、承包商、供应商和客户等角度进行了交流。英国赫尔(Hull)大学商学院Mike C. Jackson 教授作了“复杂项目管理的观点：从系统理论角度 (Perspectives on Managing Complex Project: A Systems Thinking Perspective) ”的报告。此外，BAE Systems的Erik Johannesen从承包商角度介绍了国防复杂项目管理，认为管理复杂性是业务成功的关键。ICCPM 的Simon Henley从客户角度分析了政府复杂项目的管理。

(8) 2009年9月，同济大学经济与管理学院乐云教授、何清华教授主持完成了针对中国2010年上海世博会的专项课题“大型群体复杂项目系统性控制关键技术研究”，对上海世博会工程进度紧迫、质量控制困难、投资控制任务艰巨以及组织协调复杂等问题，归纳出项目构成、组织结构、进度控制、信息沟通的复杂性及项目管理的社会属性等大型群体工程的复杂性特征，提出了以四大技术为核心的大型复杂项目群系统性控制思想。

第一，项目对象分解技术。根据实际需求，世博会使用了项目分解结构(Project Breakdown Structure，简称PBS)和组织分解结构(Organization Breakdown Structure，简称OBS)。如果说工作分解结构(Work Breakdown Structure，简称WBS)解决了“要做哪些工作”，那么OBS就是为了解决“由谁做”的问题。PBS、 WBS和OBS构成了复杂项目群管理的三大基础。在世博会项目的设计阶段，设计单位按照项目性质对所有项目进行了分解，形成了项目分解结构。该项目分解结构充分考虑了世博会工程建设指挥部办公室对项目的总体管理作用，又体现出项目的不同投资主体和管理组织。

第二，进度系统化控制技术。在世博会工程建设项目中采取了多阶网络进度计划方法，将计划分级，由总进度纲要和一系列子网络计划共同形成计划体系。总进度纲要是里程碑计划，从总体上对整个项目的关键节点进行把握。在总进度纲要的基础上，工程建设指挥部办公室建立了逐级细化的进度计划体系，依次编制了总进度规划(项目实施指导性计划)、分区进度计划(分区实施控制性计划)和单体进度计划(单体实施控制性计划)。多阶网络计划既细化了里程碑计划，使其具有可操作性，又建立了子项目之间的关联关系。

第三，投资与合同管理集成技术。在世博会项目中，研发的建设投资控制与合同管理信息集成化系统C3A，是一个以业主方项目管理为主导，集成项目投资控制和合同管理信息，在互联网平台上为项目参与各方提供信息沟通和协作功能的信息系统。其主要功能包括规章制度、文档管理、合同管理、合同流转、信息沟通、投资控制以及资金管理等，所有与投资控制和合同管理有关的管理制度、管理流程和管理用表等规章制度均在该信息系统中公布。合同管理功能包括合同分类查询和合同报表等主要功能，所有合同流转过程均在信息平台上进行，能及时反映待签合同的状态，有利于进行跟踪。信息沟通功能反映每一用户所接收到的信息和所发送的信息。C3A 的报表能反映投资计划情况、投资总体完成情况、合同数据及合同变更情况，同时可制订资金计划，与财务管理全面对接。

第四，标准化管理技术。世博会项目中，工程建设指挥部办公室制定了项目建设大纲，一系列管理的工作手册，制定了42项管理制度、43项标准工作流程，对项目的总体目标、职能管理、管理制度和管理流程进行了规定。在项目建设大纲的基础上，围绕工程建设指挥部办公室各处室工作职责分别编制了各自的职能管理工作手册，对各自工作内容和权责范围进行了规定。这些制度和流程从制度上明确了各处室在职能工作中应遵守的管理制度，从程序上明确了各处室的工作开展顺序。工程建设指挥部办公室所使用的信息平台，促进了各项管理的标准化和正规化。

(9) 此外，Ireland与Koerner & Klein在2009年应用复杂性科学理论与方法进行复杂项目管理研究，取得了一定的成果；2011年，Dulam 对比总结了不同的项目管理方法，选择了项目复杂性框架分析复杂性在项目管理中的作用，从而提出了复杂项目管理改进策略；在2012年，Shane等人基于分析交通项目的复杂性，开发了复杂项目指南；2013年，Metcalfe & Sastrowardoyo提出了复杂项目概念化模型，以管理各利益相关者的矛盾；Ahern等学者在2013年研究了不确定因素下的复杂项目管理，提出了分布式协作机制。