WBS最早的应用雏形源于美国国防部、国家宇航局(National Aeronautics and Space Administration，简称NASA)、国防工程和航空工业项目管理的实践，是出于工程、技术和科研的需要。

从WBS概念创建之初到现在，人们对工作分解的认识是统一的，即把项目最终交付成果细分成更小、更容易管理的部分，直到可交付成果被足够详细地定义，以支持项目活动的展开。

PMBOK 第五版中将WBS定义为项目团队为实现项目目标、创建可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。它组织并定义了项目的总范围，代表着经批准的当前范围说明书中所规定的工作。WBS最低层的组件被称为工作包，其中包括计划的工作。工作包对相关活动进行归类，以便于对工作安排进度、进行估算、开展监督与控制。WBS的深度取决于项目的规模与复杂程度，以及项目计划和管理所需的细节层次。

工作分解结构是对项目范围做100%描述的方法和工具。100%原则是WBS的核心特点，此原则说明WBS包括项目范围所定义的所有工作内容以及所有可交付成果，包括内部的、外部的和中间要完成的，还包括项目管理。此原则适用于WBS的所有层次，即“子”层次上的工作总和应100%地完全等于“母”层次上的工作。同时，WBS不应包括项目范围以外的任何工作，即不能超出100%的工作范围。在活动层次上，在每个工作包中，由活动表示的工作总和应100%等于完成此工作包所需要的所有工作。

工作分解结构(WBS)这一知识要素，是项目管理知识体系中最难以把握、最为活跃的因素。不仅需要集中各方智慧去建立和明确，而且要在项目的各个过程精心管理和控制，才能够使项目在既定范围内得到完成。

工作分解作为建立项目计划的基础工作，分为四个步骤：(www.daowen.com)

(1) 明确项目目标。

(2) 识别提供给客户的特定产品、服务和可交付成果。

(3) 识别项目中的工作块或工作方面——它们是中间产品。

(4) 将上述步骤(2)和(3)的每一项产品逐级按逻辑细分，即子分类化，直到每个元素的复杂程度和工作在计划与控制上可管理。这些最底层子类(叫工作包)就是用于完成项目工作的元素，它们代表了工作或工作区域，而不是活动。

步骤(1)和(2)提供了项目的背景和范围说明书。工作块和工作方面两个概念所指是宽泛的，如子项目、任务大项、工作大类、在某一阶段的工作集合等。