大多数项目经理缺乏正式的职权，因此无法通过命令或控制的方式来获得认同。但是，项目经理要时常为其想法和决策寻求支持，这就需要项目经理采取一定的方法来实现该目的。获得支持不是一次性的工作，而是一个动态的持续不断的过程。见图14-8。

1) 邀请利益相关者加入

图14-8　认同过程

在寻求利益相关者支持与认同过程中，最早使用也是最有效的方法就是邀请他们加入项目，让人们参与项目可以增强他们主人翁的意识。人们往往倾向于喜欢自己的想法，让利益相关者参与项目，将他们的想法注入项目中会使他们更支持项目。除此之外，共同筹划也比单独筹划更能产生强大的思想。各利益相关者具有独特的视角、文化背景和经验等，这些差异可以拓展出更为强大的项目解决方案。但是，项目包含过多的利益相关者也会带来相应的风险，比如沟通渠道的增多和管理工作的复杂性。为避免过多的利益相关者对项目的困扰，项目经理应该合理安排每位利益相关者在特定阶段特定环境下参与项目。

邀请哪些利益相关者参与项目是一个关键问题。原则上，应尽量广泛而全面地邀请各种相关人员来充当项目利益相关者。包括：

(1) 为项目制订目标和要求的决策者；

(2) 在项目领域具有较高知识水平的专家；

(3) 每个群体或组织中具有影响力的个人；

(4) 非常了解项目的人。

确认需要邀请的利益相关者之后，就可以邀请他们参与项目中。参与项目的方式一般包含以下四种：

(1) 在获得对利益相关者支持之前、期间和之后，对他们进行访谈，这是获取他们支持的一种良好的方式；

(2) 回访利益相关者，让他们了解项目的最新动向，并寻求他们新的反馈意见；

(3) 把项目中的一些工作授权给部分利益相关者来做，让他们承担起一部分责任；(www.daowen.com)

(4) 邀请利益相关者对关键事件进行事先讨论，并征求他们的意见。

2) 观察利益相关者

将利益相关者包罗到项目中之后，就需要观察每位利益相关者对项目目标的支持程度。如本章第一节所讲，项目经理不可能将时间平等分配给每位利益相关者，应该将大多时间留给支持项目的重要利益相关者。关于对利益相关者重要程度的排序详见本章第二节。在这里本书简要介绍如何通过观察法判断利益相关者的态度。

观察法的对象通常是口头语言(对话)和非口头语言(面部表情、肢体语言等)。项目经理可以通过面对面观察利益相关者的语言和行为来对他们当前的态度和想法进行初步的判断，例如在对话时交叉双臂可能意味着抵制，神情不定、来回踱步是紧张的表现。可见观察法是最直接的判断方法。

3) 回应利益相关者

基于对利益相关者的观察，项目经理需要对支持度不同的利益相关者采取相应的对策。对待支持项目目标的利益相关者，项目经理应努力将其保持在自己的支持圈内。该过程是动态的，因为人们会经常改变想法，项目经理需要持续关注自己的支持者，了解他们的意愿程度是否有变化，并不停吸纳更多的支持者，扩大自己的支持圈。

对于那些保持中立、既不支持项目也不反对的利益相关者，首先了解他们保持中立的原因。如果因为对项目不了解，项目经理可以通过改变沟通渠道，或与他们单独会面的方式向他们介绍项目情况，赢得他们对项目的支持；如果利益相关者了解项目但未做决定，项目经理需要首先识别他们做出迟疑行动的原因，如他们需要更深入的证据来证明可行性，或者担心未来自己的地位、收益，接下来项目经理就可以有针对性地满足需求或解决其问题，以获取他们的支持。

最后，对于抵制项目的利益相关者，项目经理首先要与他们进行沟通。在一些情况下，利益相关者之所以抵制是因为对项目的某些方面有合理的不同意见，可能他们的意见是正确的。因此，项目经理最初应积极对待这些利益相关者。项目经理可以亲自与他们见面，仔细倾听他们的说话内容，可能通过坦诚的交流之后，抵制者就会转变为支持者。

下面将列举四个用于克服抵制的技巧：

(1) 项目经理可以通过询问利益相关者几个问题，找出抵制的原因，并对这些问题有针对性地进行解释或提出解决问题的方法。

(2) 如果找出了抵制的原因，但仍然没有解决抵制状态，可以考虑评估利益相关者抵制的原因，并按照感性、理性和政治进行分类。处于感性的原因，往往需要项目经理在情感上采取措施来消除原来的抵触情绪；如果是理性造成的原因，两方可以通过一次开诚布公的探讨来解决问题；如果是政治造成的抵制，通常利益相关者对项目并无异议，也不带有感情色彩，但是问题主要产生于对地位和权力等的需求，项目经理这时应该借助高层管理者的力量来解决这类事情。

(3) 如果以上技巧都不起作用，项目经理可以考虑暂时搁置问题，一般这类问题双方都需要时间来消化和分析。在大家都手足无措、信息不完善的情况下，盲目推进反而适得其反。

(4) 谈判也是解决抵制的重要方法。谈判是一个双向通道，两方为达成一致，都需要做出一定的让步。下一节将会详细介绍在管理利益相关者时应该如何进行谈判。