1) 现实环境中项目团队管理

(1) 团队启动阶段。项目管理者对团队的管理始于团队选择阶段。该阶段，项目经理应挑选或邀请在项目上能够投入充足时间的团队成员，这些成员为项目全力工作而不必为其他运营或项目工作分心。因为即便某些成员是最适合项目的，但没有时间用在项目上，那也就毫无意义。

对于一些较大的项目，至少应有一些全职的资源。某些情况下，组织指派成员参与项目团队，却丝毫不减少这些人原有的日常工作，这会导致严重的资源约束。即便是最积极主动的人，在协调全职日常工作和项目工作时，也会遇到非常大的困难。

为了保证项目成员能够保持对项目的认同感，项目经理也要在挑选时告知其成员当前项目的目标、工作范围、其他成员情况，向其解释必要性，这些做法有利于提高团队成员的投入度，增加他们对项目的自信心和增进相互间的关系，便于未来的合作与沟通。

挑选好项目团队成员之后，项目团队正式启动，启动是确立项目团队成员关系的重要阶段。良好的团队成员关系是项目成功的一个重要方面，可以使成员间相互忠诚，努力工作避免让对方失望，并且加深相互间信任，这对提高团队士气和效率具有极大作用。项目管理者可以在团队形成之初开展有效的破冰活动，通过这些活动保证成员相互真诚，激发成员参与的积极性。

(2) 项目实施阶段。成功发起团队之后，项目经理需要保持团队成员积极参与项目的积极性。项目之初，成员往往热情最高涨，但随着项目进行，人们的兴奋和热情逐渐减退，这需要项目管理者在合适的时机为项目团队注入一剂强心剂。比如举办一次聚餐，开展一场有趣的活动，这些活动的重点在于激发团队成员对团队的认同感。

(3) 项目收尾阶段。在项目收尾阶段，项目管理者应准备庆祝活动，如颁奖、发放礼品等活动。这些活动可能对当前已完结项目没有作用，却是团队建设中重要的一个环节，有利于公司未来项目的成功。

以上所述内容适用于项目的核心团队，因项目团队还往往包含非核心团队。项目通常是跨职能的，要求来自不同组织和职能部门的成员协同工作，只要是执行相关工作的个人都是项目的团队成员。但是，项目团队中有些成员深入参与项目，时常见面并交流项目情况，这些人属于团队核心成员。还有一部分成员不会经常见面，只参与某一个项目或任务，可以被认为是外围团队，项目经理对待外围团队成员只要保证适当参与即可。将团队分为核心和外围，是为防止核心团队太过庞大而难以管理，也有助于项目经理关系团队成员。

2) 高层利益相关者管理

对高层管理者进行管理时，需要抓住几个重点。

(1) 高层管理者对项目的关注点通常与项目经理不同。项目经理会对项目的细节进行监督和管理，高层管理者只关心项目是否会按进度、预算完成。项目经理会关心项目的挣得值大小，工作分解结构是否合理；高层管理者更关心项目成果能否为组织带来利益，而且一般高层管理者没有项目管理的专业背景。当关注点是战略计划、组织目标、客户期限和预算的时候，项目经理就要学着将项目语言转化为高管语言。换言之，就是项目经理站在高层管理者的角度将项目各项工作翻译成通俗易懂的语言，让高层管理者清晰的明白一件工作或事件是如何对项目起作用的，现在存在的问题有哪些，以及需要高管什么样的支持。(www.daowen.com)

(2) 项目经理在与高层管理者一起工作或汇报时尽量言简意赅，直截了当，在尽量短的时间内表明问题以及提出需要的帮助。高管们通常都喜欢言简意赅、直奔主题的沟通，因为大多数情况下，他们不需要了解项目的每个细节。

项目经理还需要主动识别问题，积极向高层管理者寻求帮助。高层管理者通常愿意了解项目的状况，但他们只有等到项目经理汇报时，才会切实了解项目的执行情况。因此，项目经理需要主动向高层管理者汇报工作。一份高层级的项目状况汇报有助于高层管理者了解项目进展，也帮助项目经理了解高层管理者对项目发展的满意度和建议，发现项目发展方向是否偏离要求。尽早预警可以保证有更多的应对时间，提高项目成功的可能性。但要防止所有问题都向高层管理者求助的行为，项目经理应该事先确定事情的轻重缓急，将最紧要的事情向高层汇报。

(3) 与高层管理者建立良好的关系也是管理这类利益相关者的一项重要手段。良好的关系可以帮助项目经理获得来自高层管理者的支持，便于问题的解决，并且吸引更多的高层管理者进入项目，可以带来更多知识、能力上的帮助。项目经理可以在项目中尝试建立一个由高层管理者组成的广泛联盟，以便在有需要的时候给项目提供必要的帮助。但是，在与高层管理者建立关系的同时，需要注意分清哪些人对项目的成功起重大作用，哪些人进入项目反而可能弊大于利。

对高层管理者最有效的管理手段是沟通。项目经理与高层管理者沟通的过程中，除了汇报项目情况，还需要了解高层管理者的需求与期望，包括高层管理者在项目中最看重的地方、汇报的频率、对项目团队的要求等内容。项目经理应将自己视为高层管理者管理活动的掌舵者，监控并协调高层管理者个人期望与高层管理者之间的关系，迅速应对各类对项目不利的情况。

3) 其他利益相关者管理

(1) 外部利益相关者。在管理外部利益相关者时，有许多方法同管理内部利益相关者相同，但是也存在差别。外部利益相关者通常通过合同与项目连接，一份详细的合同内容可以包括利益相关者参与项目的时长，因参与项目而得到的补偿以及具体负责的可交付成果。合同是项目经理与外部利益相关者必须遵循的书面协议，是促使双方达成共识的有效工具，因此项目经理应正确地利用合同对外部利益相关者进行管理。

当合同不足以管理好外部利益相关者时，还需要项目经理与这些利益相关者建立良好的关系。任何项目都可能出现合同没涵盖的事件，这时良好的关系可以帮助项目经理与外部利益相关者共渡难关。此外，良好的工作关系也是相互支持、解决分歧以及管理其他各类人际问题的必要条件。

在外部利益相关者进入项目之初，项目经理需要尽早告知他们相应的工作目标，明确他们的职责和角色定位，避免出现角色与职责定位不清的情况，以及后期出现难以协调和管理的冲突和矛盾。项目经理还应该把内部利益相关者与外部利益相关者的需求区分开，如果双方要求发生冲突，外部利益相关者会面临较大的压力，或许会表现欠缺。项目经理应尽早分析内部与外部利益相关者的目标和利益是否存在冲突，并采取措施进行干预和协调。

(2) 受变更影响的利益相关者。管理受变更影响的利益相关者通常在变更发生时，经理应该及时向利益相关者事先告知项目的重要性以及变更带来的影响，使他们可以及时了解项目的情况，这一举动通常会获取他们对项目的理解和进一步的支持。项目管理者还需要建立常见问题解答文件，方便及时应对这类利益相关者的问题，提高解决问题的效率。此外，保持真诚与可靠也是管理这类利益相关者的有效方法，获取他们对项目的看法也有助于项目经理对这类利益相关者管理采取进一步的措施。