如果项目管理者按照上面的类别去识别利益相关者，会发现利益相关者名单越来越冗长。现实情况确是如此，尤其在一个规模大、周期长的项目中，利益相关者数量繁多、关系复杂。要做到管理全部的利益相关者，并且服从时间、人力等管理资源的限制，必须要对他们分析排序，确保在合理的时间用合理的方式对他们进行管理。因此，确定他们的类别并进行排序是识别工作最核心的环节。

1) 利益相关者分类

一个项目中的利益相关者的形态与需求各异，影响项目或受项目影响的行为和程度也都千差万别，对这些利益相关者的管理采用一致的方法和手段显然不合理。对利益相关者进行分类，有助于项目管理人员在管理利益相关者之前确定管理的方法和手段。

提前对利益相关者进行分类，也可以帮助项目管理人员进行接下来的利益相关者排序，确定他们的重要等级，并依此分配管理的时间。

对利益相关者分类，还可以明确每个利益相关者的关注点。了解一类人群的需求，可以更有针对性地与该类群体进行沟通，并且与同一类群体沟通的效率远高于“一对一”的交流。

分类的另一大好处，就是确定利益相关者关注点的相对重要性。不同类别的利益相关者的关注点往往是不同的，管理人员需要对这些关注点、观点和需求进行比较，以确定哪些问题在项目某特定阶段更具重要性，这样采取的管理措施才会更有效。通常，项目中更有话语权的利益相关者会得到管理人员的关注。但是，有时他们的关注点并不是项目的核心，这时就需要通过对利益相关者分类来解决这一问题。

分类标准。为了使读者更容易理解分类原则和标准，我们使用PMBOK 定义的语言作为一种通用语言来描述对利益相关者衡量的不同维度。

(1) 权力。在PMBOK 中对权力定义为个人的职权级别，需要注意的是这里的职权级别是就整个项目而言的。可能利益相关者所在单位职位不高，但是在项目中赋予较大的权力，那么就将其定义为高权力的利益相关者。但是，权力大不一定代表着一定能够对项目产生巨大的影响，权力与作用是有区别的。

(2) 作用。在PMBOK 中对作用的定义是利益相关者改变项目计划和项目执行的能力，具有高作用的利益相关者一定能够推动项目向着他们所期望的方向发展。但是，作用大不代表绝对权力高。往往一些权力低的人员，例如主题专家，其意见或者行动会对项目产生巨大影响。因此，在对利益相关者分类时注意区分权力与作用。

(3) 利益。利益关系是指项目与利益相关者之间的利害关系，主要体现为利益相关者对项目成果的关注程度。利害关系突出的利益相关者，往往对项目更为关注；利害关系一般的相关者，会有比特定项目成果更重要的事情。

(4) 影响。PMBOK 对影响的定义为利益相关者主动参与项目的程度。高影响的利益相关者，意味着其会更频繁的参与项目的讨论、会议等；低影响的利益相关者，意味着其相对较少参与这些会议与讨论。

项目管理中有专门衡量利益相关者参与度的表格，该表格被称为利益相关者参与评估矩阵，如表14-1所示。该矩阵可以帮助项目管理人员确定利益相关者当前的参与程度，也可以显示他们期望的参与程度，用于比较现实与期望间的差距来进行利益相关者管理。项目管理者需要着重关注现实与期望相差较大的利益相关者，同时也不能放松对相一致的利益相关者的监控，因为各方的参与程度会随着环境的变化而变化。为了应对变化，该参与评估矩阵应保持动态，随着时间的推移而更新。

表14-1　利益相关者参与评估矩阵

注：A—当前参与度；B—期望参与度。

2) 利益相关者排序

分类之后进行的工作是利用分类维度对利益相关者进行排序。排序则可以确定利益相关者的优先级，项目管理人员可以按其优先级分配有限的管理资源。

项目中常用的排序方法是方格模型法。该方法将利益相关者的两种不同的测量维度组合成一个矩阵，来立体地刻画利益相关者，再结合矩阵的特点，分析处于矩阵不同位置的利益相关者的重要程度，排出优先等级，并为其制订专门的管理策略。如，利用权力和利益组成的矩阵进行分析。如图14-1所示的结果。(www.daowen.com)

图14-1　权力-利益矩阵

该图是一个2×2矩阵，右上角的象限代表着具有高权力和高利益的利益相关者。这类利益相关者拥有高职权，对项目成果关注度高，项目管理人员应当对他们进行重点管理。

右下角象限的利益相关者有高利益，但是权职比较低。考虑到他们的情况，项目管理者应当及时告知此类人项目情况，但是不需要像对待高权职的利益相关者那样密切关注此类利益相关者，因为他们并没有太大的权力。

左上角的利益相关者情况比较特殊，他们具有高权力，但是不关心项目的成果。项目管理者需要谨慎地处理与这些人的关系，他们很容易就转变为右上角的这类利益相关者。因此，项目管理者只需使这些利益相关者保持满意的状态即可。

左下角的利益相关者既没有高权力也对项目成果不关心，项目经理就可以对这个象限的人员投入最少的时间。但是正如前面提到的，利益相关者管理是一个动态的、贯穿项目始终的活动，项目管理人员也不能完全忽视处于左下角象限的利益相关者，有时他们的权力和利益会因为身处环境的变化而发生改变。这就需要管理人员对他们进行必要的监控，随时保持沟通。

除了权力-利益方格，还有其他的方格用来作为排序的方法，如图14-2所示的权力-影响力矩阵和图14-3所示的权力-知识矩阵。

图14-2　权力-影响力矩阵

图14-3　权力-知识矩阵

需要注意的是，并不是在所有方格矩阵中处于最高水平的方格都值得管理人员倾注最大的心血。如在图14-3权力-知识方格中，右上角象限中的项目利益相关者，虽然权力高、知识丰富，但是项目管理者只需要告知他们管理计划即可得到他们的理解；反而是权力高、知识水平有限的利益相关者(左上角)需要项目管理者花费更多时间与他们沟通，得到他们对项目的支持，避免出现干扰项目顺利进行的问题。除此之外，管理者对任何利益相关者都不能置之不理，即使他们暂时的影响微不足道。以最小的努力去监督最小的利益相关者群体是利益相关者管理最基本的工作，也是项目成功的保障。

以上对排序模型一些常用的属性矩阵进行了介绍，特定的项目还可根据项目需要采用一些特别的属性来构建利益相关者属性矩阵。例如，项目团队可以按照利益相关者按时完成任务的情况对他们进行分类和排序，并关注那些承担关键任务且按时完成工作能力较差的利益相关者。管理者应当尝试各种分类和排序方法，以便找到最适合本项目的方法。

3) 利益相关者信息归档

在对利益相关者进行排序之后需要将分类、排序等信息汇总成文件，用来指导未来的管理工作，该文件通常称为利益相关者登记册。它是用于追踪利益相关者的核心文件，其部分核心内容如表14-2所示。利益相关者参与评估矩阵可以作为该文件的输入。权力、利益、影响、作用和知识栏可用高、中、低来表明相应等级，排序时可以按照属性矩阵或者分类信息中的结果进行等级划分。

表14-2　利益相关者登记册