整体变更控制的工具和方法有很多，比如配置管理、项目管理信息系统、变更控制系统、附加计划、绩效测量和工作授权系统等，他们是实现项目整合管理的重要技术支撑。其中，配置管理和变更控制系统是整个项目管理系统的子系统，也可归属于项目管理信息系统的子系统。在本书中将重点介绍配置管理、项目管理信息系统、变更控制系统这三种常用的方法。

1) 配置管理

配置管理(Configuration Management，简称CM)又称为构型管理，是项目变更控制的一个重要工具，它涉及所有的技术和组织措施，包括配置项的确认、控制、记录和审计。配置管理，是一种确定不同时点的系统配置的方法，它处理工作项或系统的物理特性和功能特征，并对这些特征的所有变更实施控制，审查这些工作项和系统以证实其与需求相一致，确保项目产品描述的正确和完整。

配置管理的目标是系统地控制配置发生的变更，并在系统的整个生命周期中保证此配置的完整性和可追溯性。配置管理必须在项目实施的最早阶段就确定，最理想的时间是项目开始之时。确定之后，在系统的整个生命周期内都要始终存在，以便在系统拆散之前，它仍可用于系统的维护。

大部分项目都是从上至下一级一级地构筑的，即先形成项目的高层设计，然后分为低层次的、还可再分的设计部分。这种设计和构筑方法适用于大部分有形的物体和系统。在每一个层次的每一个部分中，各部分应该区分开来，使它们的概念和实施方法可以由个别项目团队成员掌握。项目的设计结构，就是选择配置项的现成基础。

评估变更的影响时，主要的焦点很自然地放在直接依赖于变更的部分所受的影响上，但这样极易导致变更的蔓延。从变更控制角度来看，最令人满意的设计应该将各部分之间的关联减至最少。

对配置控制来说，将各部分细分既有好处又有坏处。将配置项细分为更小的可区别的部分，其好处是任何变更都能更准确地集中于相关领域。然而，超过了一定的详细程度后，进一步细分就会导致相反的效果，精准分辨各部分的好处会被过低层次的细分项容量及解释细节变更的困难所抵消。

配置管理主要由四大因素构成：配置鉴别、配置控制、配置情况记录和配置审计。为了确定一套变更的有效办法，在配置中必须采用清晰的鉴别系统。因此，一旦选定配置的结构和控制单位，就必须区分每一项，使系统的每一部分都独一无二，并登记其代号，登记代号的行为即称为配置鉴别。不难看出，配置鉴别的目的是单独地分辨所有配置项。

配置中，要求每一项都身份唯一，并一直保持一致，几个人会不同程度地参与某一项工作，一旦其身份改变，就会引起混乱。选择哪一种鉴别系统并不重要，只要做到唯一性和一致性。通常是将每一项的身份分解为“名字”和“参考版本号”。在选择各部分的名称时，最好选择那些既适当又简短的名称，但这些名称必须是唯一并且有意义的。在大型项目中，命名方法必须提前做好计划，以防未来出现名字发生冲突的问题。

此外，每一配置项都需要以某种方式标出来，以代表其身份，标签即表示了这一实体部分是配置登记册中记录的哪一部分。文件的标签通常为文件名，由写在某显眼处的版本号构成，实体部分的标签则可能是一种身份标记或在制造过程中刻上去的某种标志。要用标签来毫无歧义地代表此客体，将其与配置登记册中的身份对应起来。

但是多个配置的情况是存在的，硬件或软件的一个以上配置并存往往是必要的。例如，当你设计电冰箱时，你可能需要在欧洲使用的一种配置和在美国使用的另一种配置。这些并存的配置通常被称为变异形式，各种配置之间并不互相替代，而是并存。出现不同形式的配置的另一种情况，是产品有所改善或者随时间发生了变化时。此时，新配置会代替旧配置。但是，若老产品仍然存在，就必须保留其旧配置。

配置控制是保护配置的过程，它确保项目各部分只有经过变化影响分析的程序后才能改变。保护配置，意味着一旦某部分被作为配置项，它就需要被保护，保护它不会在未经授权的情况下被改变和保护它免于受到意外毁坏。提供这种保护的通常方式是建立档案处或配置储存处，即建立保存配置项的有形场所。

使用配置管理进行变更控制的基本运作步骤如下：要求使用者发现变更的必要性，并向配置管理员提出变更要求和理由；管理员记下要求，并送交相应的配置控制者；配置控制者任命某人去分析变更的可行性及其影响；分析员向受到潜在影响的设计员和用户咨询，并把分析结果交给控制者做决策；配置控制者做出批准或不批准变更的决定；管理员记录决策，并向所有相关人员报告；项目经理或小组领导任命某人执行变更；执行者向管理员报告变更的完成情况；配置控制者认可新的配置；管理员记录和公开新的配置情况。

关于这个机制，似乎有很多人参与：要求者、配置管理员、配置控制者、分析员和执行者，这些不一定是不同的人，而仅仅是要履行的职能名称。在决策之前，必须分析变更的影响，所有重大事件都要记录并公布。

当变更的建议提出时，应该首先分析该变更可能产生的影响。由谁来分析变更的影响在很大程度上取决于变更的范围，变更的范围通常由变更部分在配置等级中的位置来反映。

为了决定是否应该实施某变更，下列工作是必要的：评估变更的效用和不进行变更的后果。预测和分析变更是否会影响整个系统，以及每一种影响可能是什么样的。评估原来的变更会要求设计的哪些其他部分也有所改变，以及变更在设计层级的每一层的衍生结果可能是什么。评估变更对完成项目的总成本和总时间的影响。

配置情况的记录目的是为了保持对开发中的系统所进行的一切记录，以便和开发计划做比较并保持可追溯性。数据库中保存的记录包括：新配置项的产生以及负责其变更控制的人或机构；事故报告(即可能造成变更要求的错误报告)；变更要求；批准或拒绝变更的决定；变更通知(配置项改变后公布)；更新系统本身储存的配置项；基线配置。

配置审计的目的是要审查各部分产品是否按当前的规定生产，所有应到位的质量保证程序是否已确实充分地实施，尽管要求和设计可能会发生变更。要使审计可行，就必须区分产出的每一部分产品，并记录为制造此产品而进行的所有活动。审计工作应该能确保正确实施和记录变更。使用手工的变更控制程序，常常会出现产成品与其规定之间的差别，这是审计工作应该发现的。

2) 项目管理信息系统

项目管理信息系统是整体变更控制的一个控制框架，它从宏观角度对项目整体进行把控，并能够提供技术支持，提升工作效率。项目的信息管理是指有效、有序、有组织地对项目全过程的信息资源进行管理，这些信息资源包括项目整个生命周期内不断产生的文件、报告、合同、照片、图纸及录像等。一个大型建设项目的信息管理涉及项目业主、规划设计、勘察设计、计经设计、政府相关管理部门(环保、土地、质监、金融、工商等)、施工单位、设备制造与供应、材料供应、调试单位及监理单位等众多项目参与方(信息源)，每个项目参与方既是项目信息的供方(源头)，也是项目信息的需方(用户)，每个项目参与方由于其在项目生命周期中所处的阶段与工作不同，相应的项目管理信息系统的结构和功能会有所不同。

项目管理信息系统是针对项目信息管理构建的一系列的信息管理构架。从内部功能上，一般包括项目进度信息、管理系统、项目造价信息管理系统、项目质量信息管理系统、项目安全信息管理系统、项目合同信息管理系统、项目财务信息管理系统、项目物资信息管理系统、项目图(文)档信息管理系统及项目办公与决策信息管理系统等九大管理系统。

对于周期短、规模小的项目，项目信息管理没有必要在项目运作的业务流程中单独构成一个独立的管理环节。对于大型项目，一般需要成立单独的项目管理机构。大型项目的组织机构主要由以下几个部门组成：人力控制部门、计划进度控制部门、材料控制部门、成本控制部门、质量控制部门和资料管理部门。

项目管理信息系统是一种基于计算机技术而进行的项目管理系统，它能够帮助进行费用估算，并收集相关信息来计算挣得值和绘制复杂曲线，能够进行复杂的时间和资源调度，还能够帮助进行风险分析和形成适宜的不可预见费用计划等。例如，项目计划图表(甘特图)的绘制、项目关键路径的计算、项目成本的核算、项目计划的调整、资源平衡计划的制订与调整以及动态控制等，都可以借助于项目管理信息系统。因此，项目管理信息系统能为项目整合管理提供技术支持。

一个项目管理信息系统可以看成是由两部分组成，即计划系统和控制系统。计划系统将项目的时间、费用和其他性能数据转化为结构化的、适时的、准确的信息；控制系统使用这些信息来辅助项目的管理决策，以及制订项目团队组织和背景有关的一些重大方针等。计划系统用来管理与五个系统目标(界定、组织、质量、费用和时间)相关的计划和进行数据控制。控制系统能够为项目经理提供一些控制手段，以领导和协调项目团队组织的各种要素，包括人力资源、工程设计、原材料和财务等部门。(www.daowen.com)

管理信息系统的功能和作用主要表现在以下四个方面：

(1) 统一收集、加工处理信息，并以标准化的方式做好信息处理工作。例如提供统一格式的各类信息，简化各种统计分析工作，从而有效地降低信息成本。

(2) 将企业的信息资源统一管理，并能实现快速查询，以加强对企业生产经营活动的计划与控制，节约各级主管人员的时间，提高主管人员的管理效率。

(3) 利用数理统计的方法和运筹学的方法来处理信息、预测未来，从而为主管人员的决策提供有力的支持。

(4) 改善企业的经营，提高企业的适应能力和竞争力。由于企业的主管人员可以随时了解到企业生产经营状况，因而有利于主管人员随时根据组织内外环境的变化来调整其生产经营活动，从而强化企业计划和控制工作的灵活性。

为了建立项目管理信息系统，首先，应建立科学的项目管理组织体系。要有完善的规章制度，采用科学有效的方法；要有完善的经济核算基础，提供准确完整的原始数据，使管理工作程序化，报表文件统一化。完整的、经编号的数据资料，可以方便地输入计算机，从而建立有效的管理信息系统，并为有效地利用信息创造条件。其次，要有创新精神和信心。最后，要有使用电子计算机的条件，既要配备机器，也要配备硬件、软件及人员，以使项目管理信息系统能在电子计算机上运行。只有具备了这三种条件，才能充分发挥出项目管理信息系统在整体变更控制中的作用，提升项目整合管理效率。

3) 项目整体变更控制系统

项目整体变更控制系统是改变项目活动并修改项目文件应遵循的程序，它的职能就是为变更请求提供指导，对变更请求做出评价，并确定变更审批权限，管理经批准的变更的实施过程。

项目整体变更控制是贯穿项目整个寿命周期的活动，所以必须要有一套完整的程序来进行项目整体变更控制。项目范围变更属于项目整体变更的范畴，应该纳入整体变更管理中。

为了对项目变更进行控制，应由项目业主、项目实施组织的管理团队两者共同建立变更控制系统。变更控制系统可细分为范围、质量、进度、费用和合同变更控制系统。变更控制系统应当同项目管理信息系统相配合，形成一个整体。

变更控制系统通常包括一个变更控制委员会、变更审批制度、人员和权限、必要的表格和其他书面文件。

变更控制委员会是在制订项目的启动计划时就建立的部门。它是一个负责项目变更审批的团体，负责评估那些提交上来的变更请求，针对这些变更的目的、要求和影响来进行决策，如委员会同意实施一项变更请求，应在会议上安排相关的变更实施责任人以及相关联的协作组织；如果拒绝某一项变更请求，要对项目经理给出拒绝的理由。项目控制委员会首先要对项目经理提出的所有变更申请进行审查；然后分析这些变更可能引起的项目质量、进度和成本变化，分析这些变化并比较项目变更的得失；还要对项目的替代方案进行评审，选择出最好的项目替代计划，再决定是否接受项目的变更申请。一旦接受了项目变更申请，就要对项目变化所涉及的相关人员进行交流与沟通，确保项目替代计划能够合理、顺畅地进行。最后是对项目变更进行总结报告。一般小型项目只设一个变更控制委员会或变更审批小组；而大型、复杂的项目可能要设多个变更控制委员会，担负不同的审批责任。

变更审批制度是项目管理不可缺少的组成部分。简言之，在项目实施过程中，无论哪方提出变更要求，都是先申请、后批准、再行动，决不允许“先斩后奏”。只是由于各个项目的具体情况不同，如投资规模、范围大小、复杂程度、涉及的领域、重要程度和历史责任等，项目变更的审批程序有多有少，以建设工程为例，施工过程中的变更至少也要通过项目业主、设计方和施工方的一致同意，在变更文件上三方签字认可，变更才可以实施。

变更过程管理人员的审批权限是对大小变更事项由谁来决定、谁承担责任的制度安排。实践中，并非所有变更事项都是由变更控制委员会决策。小的变更，对项目实施不产生大的负面影响，可以由基层管理人员决定。但是，必须事先做出规定，基层管理者的决策权限是什么，子项目负责人的决策权限是什么，项目经理的决策权限又是什么，避免出现无人决策或越权决策的后果。

项目变更的必要文件有变更申请书、替代方案说明、变更批准文件、变更被拒绝的批复文件、批准的变更行动方案(计划)和项目变更总结报告，这些文件是执行项目变更程序的证明，也是项目变更控制的具体措施。它们无疑是项目变更控制系统的组成部分。

项目整体变更控制系统运行过程将包括实施、信息收集和反馈三大要素，以确保对项目的有效控制。

项目整体变更控制系统的运作是由实施开始，项目在实施过程中将产生实施效果的信息，这些信息经过记录和处理，形成反馈信息呈送给项目高层管理者，便完成了项目变更控制系统的第一步。如果项目在实施过程中，反馈的信息与项目整体计划没有偏差，项目经理就可以领导项目团队继续执行原定的项目整体计划；但如果项目实施反馈意见与项目计划发生了较大偏差，项目经理就要对项目的实施过程进行调查，提出变更申请，由变更控制委员会进行审查和决定。

变更控制委员会决策是否需要变更，故具有充分的权力。因此，变更控制系统应当明确规定变更控制委员会的责任和权力，并由主要的项目利益相关者认可。对于每个项目来说，通常都会成立一个专门的变更控制机构，变更控制委员会是一个项目内部的管理机构，变更控制委员会应该由下面几部分组成：项目法人代表、项目经理、项目技术负责人、配置管理负责人、质量保证负责人、测试负责人和成本管理负责人，有时还有设计方的代表。

变更控制委员会一旦批准项目变更，就要及时传递批准通知书及相关文件，同时与项目参与各方积极沟通。项目经理则开始按新计划布置工作，主动与相关单位联系和沟通。

可见，沟通是项目变更控制的一个重要方法，项目经理要运用书面的或口头的执行报告进行项目变更的确认和管理工作。项目经理可以进行一些非正式的会议，与项目团队进行及时有效的沟通，发现项目中潜在的问题，分析已出现的问题并及时解决。

项目变更控制系统还应当有处理自动变更的机制。自动变更，又称现场变更，是不经事先审查即可批准的变更。多数自动变更是由意外的紧急情况造成的，项目经理在这种情况下可以发挥自己的管理能力，有效地完善对项目紧急情况的变更处理，通过与项目利益相关者的沟通来解决，将项目变更的影响调控到最小范围。

最后，引起变更的原因，各相关责任人必须记录在案，这样做的目的不是为了指责和归罪，而是为了日后更好地控制和借鉴。