项目监控的关键在于预见性，除了监控已经设立的流程和体系，还需要做好应对变化的准备。虽然不能完全避免变化的发生，但可以将其控制在合理范围内，项目范围变化不仅能让项目团队陷入混乱，还可能导致项目整合管理的失败。

而这并不仅仅是提出变更的人的问题，一方面可能是由于项目成立之初就没有明确项目范围，另一方面可能是由于项目经理在没有考虑后续工作之前就同意进行更改。由于缺少基本参照物，项目经理不能将所有的工作思考清楚，使之变成了一个对所有人开放的项目，随时可能更改。

项目经理的管理方法有两个极端：放手不管和细致入微。有些项目经理对项目完全放手，让团队成员自行解决所有问题。这些项目经理有意对项目放任不管，认为只有完全放手才能充分锻炼团队成员的能力。这种方法起不到任何作用，项目经理需要对关键节点和整体进度给予一定的关注。一旦设定了清晰的预期，需要随时观察进度以确保项目的成功。另一种极端是管理过于细致，破坏了团队成员的主动性。还有一些人两者兼顾，放手一段时间，当项目出现问题时又重新把控。高效的项目经理会定期监控项目进展，防止其陷入混乱。

监管和控制贯穿项目整合管理的每一个阶段。首先，在发起阶段，需要了解主要利益相关方，保持信息畅通，并以此判断项目进展；在规划阶段，我们监控风险，并根据项目日程表、时间表来监控项目范围；在执行阶段，我们使用团队责任汇报会议来监控团队的表现和投入情况来控制时间表和工作质量。如果顺利地发起、规划和执行项目，监管和控制就更容易开展，项目整合管理也能进展得更加顺利。下面将介绍在项目监控中两种常用的工具：项目变更需求和项目进展报告。

1) 项目变更需求

项目范围的扩大会让我们不断地原地兜圈，最后变得一发不可收拾，要预防这种现象就要进行范围变化控制。范围变化控制，是为了确保所有的变化都是经过一致认可的。

项目经理的成功取决于是否能够按时、按预算、按质量地完成项目，因此项目经理会阻止其他人，特别是项目成员把每个新想法加入项目中。当然，项目经理不可能也不应该阻止所有的变化，市场条件、客户需求、领导者和他们的优先项、技术——这些都可能在一夜之间发生变化。

如今，特别是在IT 界做项目，需要能够适应一切突然的变化。作为一名高效的项目经理，需要一个应对变化的方法，而且要身手敏捷。事实上，“敏捷”这个词就是指应需求而生的项目管理流程。

项目经理应如何理智地应对变化呢? 除了保持冷静和清醒，还需要保持中立直到收集所有的信息，而对话计划表的规则也可以应用于此：

(1) 变化的目的是什么?

(2) 影响是什么?

(3) 如何实现改变?

只有回答了这些问题，项目经理才能对任何变化做出理性的评论。

作为前瞻性思考工具，项目变更需求可以帮助你评估潜在变更对项目的影响，帮助你理解变更带来的影响。

项目经理要首先向提出变更者表明项目的预期结果。可以通过利益相关方访谈的形式了解变更的每个细节，完成变更需求文件，填入变更原因，带着这些信息与团队一起开会，共同思考每个局限项：需要多长时间? 需要多少预算、多少人员和资源? 现在进行变更会带来什么风险? 时间节点怎么办? 从而找到实现变更的最优方法。勇敢地与提议的人进行对话，甚至如果有必要可以和主要利益相关方对话。当他们意识到这是在为他们和公司的利益着想时，自然会愿意听取汇报。

完成项目变更需求文件后，要告知利益相关方，让他们了解最新的进展，如果他们同意上述变更，则需要在变更表上签字，如果不同意，则记录相应的理由并将它存档，以备今后有类似的问题出现。如表6-2所示。

表6-2　项目变更需求模板

扩大范围与发现范围完全是两个不同的概念。随着项目的开展，你也许会发现最初的项目范围描述并不能够满足实际的需求，聪明的项目经理不会固守原来的范围说明，而是会想尽办法努力实现项目预期的结果。(www.daowen.com)

那么如何分辨面对的是扩大范围还是发现范围呢? 表6-3就提供了一种可参考的分辨方法。

表6-3　扩大范围与发现范围分辨方法

在做出是否变更的决定前，你不需要完全拒绝可能的变化。当对方的级别比你高时，你要通过项目限制模型来逐项过滤，形成一份言之有理的文件，作为你与变化提议者谈话的基础。同时，你也可以应用四个基本行为准则。

(1) 展现尊重。无视别人的变更建议或者在背后说建议者的坏话并不能起到任何作用，所以要做一个有涵养的人。

(2) 先聆听。必须了解变更的内容和原因，必要时可以向主要利益相关方提问以便澄清。

(3) 明确期望。使用项目变更需求来确定该变更给费用、时间、质量等带来的影响。

(4) 承担责任。你需要对原有的项目规划的执行负责，明确说明你必须做出调整，并将其加入规划中，确保利益相关方十分明确局限性变更带来的影响；如果有影响，让他们批准或否定项目变更需求。

2) 项目进展报告

进行项目状况汇报，是为了确定项目管理规划中的重大变化并确保实施相应的规划，让项目回到正常的轨道。换句话说，如果想让主要利益相关方满意，就需要定期汇报情况，让他们知道项目是否有进展，以及他们能够提供什么帮助。

项目进展报告不仅是一个模板，更能够给项目经理提供帮助，所以它对项目经理来说至关重要。项目进展报告阐述了当前的项目在时间规划和预算矩阵中的位置、团队完成了哪些事、当前的项目状态和进展情况。作为项目经理，首先要有沟通计划，确认哪些利益相关方需要进展汇报，以及可以为他们提供什么帮助。

表6-4是一个项目进展报告的模板。

此报告能够让所有的主要利益相关方同时了解全部的情况，并不需要过于复杂，只需要让人一目了然。这样，主要利益相关方和其他人能够立刻了解项目是成功还是失败。

而项目整体健康情况检查框则可以充当交通灯，你需要决定哪个目标是绿灯，哪些是黄灯或红灯。如果项目或某个目标按期完成，就是绿灯——全速前进。如果有风险，则是黄灯，需要减慢速度仔细关注。如果处于危险，就要点亮红灯，停下来仔细考虑下一步。

表6-4　项目进展报告模板

红灯或黄灯可以作为向利益相关方的求助信号，说明你在资源、时间表或预算上遇到了困难，你为主要利益相关方提供几个选项让他们来清除路障。有时利益相关方大笔一挥就能解决项目经理不能独自解决的问题，还能给出一些解决问题的建议来加速项目进程。

为了确保在报告中清楚地说明问题，书面的报告应该参考报纸标题的形式，项目团队的成果、待解决的或者潜在的问题，以及规划都需要涵盖其中。同时，也要体现自己的建议。

项目进展报告不仅是为了应对危机准备的，这份报告还有利于建立定期责任汇报机制，定期为主要利益相关方更新进展，让他们了解情况不仅能让他们认清形势，还可以建立他们与项目的联系。