制订项目管理计划是定义、准备和协调所有子计划，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。项目管理计划是所有项目工作的依据。

项目管理计划确定项目的执行、监控和收尾方式，其内容会因项目的复杂程度和所在应用领域而异。编制项目管理计划，需要整合一系列相关过程，而且要持续到项目收尾。该计划需要通过不断更新来逐渐细化。这些更新需要通过实施整体变更控制过程加以控制和批准。存在于项目集中的项目也应该制订项目管理计划，而且这份计划需要与项目集管理计划保持一致。例如，若项目集管理计划中要求超过特定成本的任何变更都需要由变更控制委员会(Change Control Board，简称CCB)来审查，则在项目管理计划中也应该作出相应规定。

项目管理计划是说明项目将如何执行、监督和控制的一份文件。它合并与整合了其他各规划过程所输出的所有项目基准和子管理计划。项目基准包括(但不限于)：范围基准；进度基准；成本基准。子管理计划包括(但不限于)：范围管理计划；需求管理计划；进度管理计划；成本管理计划；质量管理计划；过程改进计划；人力资源管理计划；沟通管理计划；风险管理计划；采购管理计划；干系人管理计划。

另外，项目管理计划还可能包括以下内容。

(1) 项目所选用的生命周期及各阶段将采用的过程。

(2) 项目管理团队做出的裁剪决定，包括：

① 项目管理团队所选择的项目管理过程；

② 每个所选过程的执行程度；

③ 对这些过程所需的工具与技术的描述；

④ 对如何利用所选过程来管理具体项目的描述，包括这些过程间的依赖关系和相互影响，以及这些过程的主要输入和输出。

(3) 关于如何执行工作以实现项目目标的描述。

(4) 变更管理计划，用来明确如何对变更进行监控。

(5) 配置管理计划，用来明确如何开展配置管理。

(6) 对如何维护绩效测量基准的完整性的说明。

(7) 干系人的沟通需求和适用的沟通技术。

(8) 为处理未决问题和制订决策所开展的关键管理审查，包括内容、程度和时间安排等。

项目管理计划可以是概括或详细的，可以包括一个或多个子管理计划，每个子计划的详细程度取决于具体项目的要求。项目管理计划一旦被确定为基准，就只有在提出变更请求并经实施整体变更控制过程批准后，才能变更。(www.daowen.com)

一个良好的项目管理计划在项目的实际进行当中能够起到意想不到的作用，它可以使项目团队成员少走弯路，使整个项目都始终处于可控状态。其具体作用表现在以下几个方面：

(1) 项目管理计划可以确定项目团队成员工作的责任范围及相应的职权，以便按照既定要求去指导和控制项目的工作，从而减少风险。

(2) 项目管理计划可以促进项目团队成员及项目委托人和管理部门之间的交流和沟通，增加客户的满意度，并使得项目各工作协调一致，然后在协调关系中了解到哪些是关键的因素。

(3) 项目管理计划可以使项目团队成员明确自己的努力目标、实现目标的方法、途径及期限，并且确保以时间、成本及其他资源需求的最小化实现项目的目标。

(4) 项目管理计划可以作为进行分析、协调及记录项目范围变化的基础，也是预定时间、人员和经费的基础。这样项目管理计划就为项目的进一步跟踪和控制过程提供了一条最基准的线，可以拿它来衡量进度、计算各种偏差及决定预防或修正措施，便于进行计划的动态管理。

(5) 项目管理计划可以减少文字式的报告，用图表的方式来报告计划和实际间的差距。这样做会使得项目管理计划的实际效果比较好，使人能够一目了然。这使实际工作的人与上级主管部门能够更好地了解到当前的实际工作情况。

项目管理计划的制订受到一些因素的影响，常见的有以下几点：

(1) 政府或行业标准。比如工程造价的定额标准，在全国各地都不尽相同，在制订项目管理计划时需要加以考虑。另外，造价行业受国家政策的变化影响，政府出台相关的政策或办法，则计价方式和规则也有可能会发生变化，进而影响到项目管理计划的制订。当政府对建筑有可持续发展的要求时，建造时还需考虑对社会环境的影响，而不仅仅考虑成本问题。这些都关系到项目管理计划的制订。

(2) 纵向市场(如建筑)或专门领域(如环境、安全、风险或敏捷软件开发)的项目管理知识体系。以敏捷软件开发为例，在敏捷项目中，项目管理计划被称为“开发项目计划并遵循敏捷框架”。传统项目中，一般是编写正式文档描述与利益相关人的沟通方法，在敏捷方法中则是遵循敏捷原则，让所有项目信息在任何时候都对感兴趣的团体可见，并做出相应的安排。传统方法中，需要定义关键的管理评审的时间界限，在敏捷方法中则是管理者和其他关键的利益相关方应该在任何可能的时间对可见程度高的信息载体进行评审，此外，还要在每次迭代结束时执行常规的评审。

(3) 组织结构。组织结构是指企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。显然，组织结构的不同，项目管理计划的制订人员和审核人员也有所不同。此外，组织结构的不同还会影响项目管理计划变更的程序与项目管理计划制订的深度。复杂的组织结构对项目管理计划要求较高，程度较深，精简的组织结构则要求相应低些。

另外，人事管理制度(如人员招聘和解雇指南、员工绩效评价、员工发展与培训记录)，标准化的指南、工作指示、建议书评价准则和绩效测量准则以及项目管理计划模板等因素也会影响项目管理计划的制订。

项目管理计划是用于管理项目的主要文件之一，同时，还会使用其他项目文件。这些其他文件不属于项目管理计划。表6-1列出了项目管理计划的主要组成部分和主要的项目文件。

表6-1　项目管理计划与项目文件的区别

续表

项目章程以及项目管理计划不仅是项目整合管理过程的输出成果，更是后续项目监控和整体实施变更控制的依据。它们为整个项目搭建了管理的整体框架，推动着项目管理的前进。