澳大利亚国防部发布的《复杂项目经理能力标准》全面、详尽地阐明了项目经理在管理复杂项目时应具备的能力，但这并不意味着在复杂项目中管理者要像在传统项目管理中一样，对项目进行全方位的管理和负责。在传统项目管理中，项目经理关注于计划、预算编制、组织、人员配置及监督与控制；所有的项目团队成员向项目经理报告分配给他们的工作(图5-6描绘了一个传统的项目团队配置。)。现在人们愈来愈清楚地看到，复杂项目依赖于协作、团队和领导力，而不是命令和控制。在21世纪，管理项目正在从项目管理转变为团队领导。

图5-6　传统的项目团队配置

以图5-7中呈现的项目核心领导团队的概念来看，领导团队成员人数少(4至6人)、多专业、高技术、全职工作并互相协作。核心团队的专家组成子团队，并在需要的时候引入主题专家。核心领导团队成员共同负责指导项目，并且每位成员在需要用到其专长时来牵头领导。(www.daowen.com)

图5-7　核心项目团队配置

虽然核心项目团队进行分享领导(有时称为分布式领导)，但不意味没有人承担责任。项目经理仍然负责确保业务解决方案按时、在预算内以及承诺的全部范围进行交付。业务分析师负责确保项目团队充分理解业务需求和新方案的预期利益，验证解决方案足以满足要求并实现预期的商业利益。架构师负责确保解决方案是根据规范设计和开发的最佳方案。业务创意师负责保持整个团队关注于大局(新的方案会提升战略目标)，在需要的时候引进适当的业务专家，一旦开展业务方案时协助组织按照新的方式运行。

过去的项目团队视项目经理为领袖，围绕在他的周围，但项目团队领导力的本质正发生变化。例如，在需求获取过程中，由业务分析师领头，其他的核心团队成员充当支持角色；当项目进入方案设计与开发阶段，技术架构师或开发员通常承担领导角色。所有的核心领导团队成员互相支持，并在他们的专长不是最关键因素时退居次位。