许多管理人员认为解决冲突最好的办法就是确立事务优先级。只要优先级不是经常变来变去，这种方法就能奏效。最高一级的管理人员对优先级的设定负有最终的责任。对于项目优先级的设定，通常最重要的影响因素包括：开发中的技术风险；公司在财务和竞争方面将会遇到的风险；交付日期的临近以及重要程度；延期交付的违约金；预期的存款、利润增长和投资回报；客户的影响，可能会与项目规模有关；对其他项目的影响；对分支机构的影响。

然而，实际情况中即便设定了优先级，由于项目参与人员专业多样、项目经理威信下降、成员对项目目标理解欠缺及成员职责模糊等因素，冲突仍会产生。

导致冲突产生的因素多种多样，且同一因素在不同项目环境及同一项目的不同阶段可能会呈现出不同的性质。在项目管理过程中，每一个团队成员都会陷入一种不确定的境地，以至于不得不选取一种解决冲突的方法。依据具体情况、冲突的种类以及与谁冲突，以下这些方法被证明可以有效地解决冲突。

1) 正视(或协作)

这种解决问题的方法是，冲突各方面对面会晤，尽力合作以解决争端。此方法侧重于解决问题，而不是争斗。这一方法强调协作与协同，以使项目参与各方获得成功。正视的方法应当用于：

(1) 当你和冲突方至少都能得到所需要的，甚至能得到更多时；

(2) 为了降低成本；

(3) 为了建立共同的权力基础；

(4) 为了攻击共同的敌人；

(5) 当技术较为复杂时；

(6) 当时间足够时；

(7) 团队之间有信任感；

(8) 当你相信他人的能力时；

(9) 最终目标还有待于认识。

2) 妥协

妥协是为了寻求一种解决方案，使得各方在离开的时候能够得到一定程度的满足，妥协常常是正视的最终结果。有些人认为妥协是一种“平等交换”的方式，能够导致“双赢”结果的产生。另一些人认为妥协是“双败”，因为任何一方都没有得到自己希望的全部结果。妥协的方法应当用于：

(1) 当冲突各方都希望成为赢家的时候；

(2) 当你无法取胜的时候；

(3) 当其他人的力量与你相当的时候；

(4) 当你没有时间取胜的时候；

(5) 为了保持与竞争对手的联系；

(6) 当你对自己是否正确没有把握的时候；

(7) 如果你不这么做就什么也得不到的时候；

(8) 当利害关系一般的时候；

(9) 为了避免给人一种“好斗”的印象。

3) 缓和(或和解)

这种方法是指努力排除冲突中的不良情绪，它的实现要通过强调意见一致的方面，淡化意见不同的方面。例如，告诉他人：“我们已经在五点意见之中的三点都取得了共识，为什么不能在剩下的两点达成一致呢。”缓和并不足以解决冲突，却能够说服双方继续留在谈判桌旁，因为还存在解决问题的可能。在缓和的过程中，一方可能会牺牲自己的利益以满足另一方的需求。缓和的方法应当用于：

(1) 为了达到一个全局目标；

(2) 为以后的长期交易先做出让步；

(3) 当利害关系不明显的时候；(www.daowen.com)

(4) 当责任有限的时候；

(5) 为了保持融洽；

(6) 当任何方案都合适的时候；

(7) 为了表示友好(显得宽宏大量)；

(8) 无论如何你都会失败的时候；

(9) 为了赢得时间。

4) 强制(或对抗、不合作、固执己见)

这种方法是指一方竭力将自己的方案强加于另一方。当一项决议在最低可能的水平上达成时，强制的方法最能奏效。冲突得越厉害，就越容易采取强制的方式，其结果就是一种“赢—输”的局面，一方的获胜以另一方的失败为代价。强制的方法应当用于：

(1) 当你是正确的时候；

(2) 正处于一种生死存亡的局面；

(3) 当利害关系很明显的时候；

(4) 当基本原则受到威胁的时候；

(5) 当你占上风的时候(绝不要在不能够获胜的情况下挑起争端)；

(6) 为了获得某个位置或某项权力；

(7) 短期的一次性交易；

(8) 当关系并不重要时；

(9) 当明白这是在进行比赛的时候；

(10) 当需要尽快做出一项决策的时候。

5) 退出(或规避)

退出常常被视为一种临时解决问题的方法，是冲突发生后项目负责人采取的一种无视冲突的消极处理方式，希望冲突各方通过减少人际或部门之间的接触次数来消除分歧。退出作为项目团队冲突解决方式并非适用于所有冲突的解决，其适用前提是该冲突尚未严重到损害组织的效能。退出的方法应当用于：

(1) 当你无法获胜的时候；

(2) 当利害关系不明显的时候；

(3) 当利害关系很明显，但你尚未做好准备的时候；

(4) 为了赢得时间；

(5) 为了消磨对手的意志；

(6) 为了保持中立或者保持名声；

(7) 当你认为问题会自行解决的时候；

(8) 当你通过拖延能够获胜的时候。