1) 项目团队领导的选拔程序

项目经理的选拔是企业高层最困难的决策之一，挑选合格的项目经理是管理好项目的重要保证。挑选项目经理要遵循科学的程序，全面考察项目经理的各项素质。

项目经理的选拔要遵循以下的程序和方法，如图4-6所示。

图4-6　项目经理的选拔程序和方法

(1) 确定候选人。评审专家小组根据项目的具体要求，从全体范围内选定候选人。

(2) 考察素质和能力。通过对候选人的履历分析、书面考试等方法，考察候选人的心理、品德、文化、技能和身体等基本素质。

(3) 个别座谈，民主投票。评审小组根据上一轮的筛选结果与个别候选人座谈，并进行民主投票，选定若干候选人，进一步缩小范围。

(4) 德才评测，情景模拟。通过情景模拟的手段，观察候选人在测试中的表现，从而预测候选人在实际工作岗位上的能力或水平，最终确定2～3名候选人。

(5) 培训及任职。对上述候选人进行培训，提升和完善候选人的相关能力。在此过程中可以分配给候选人一定的职务，让其充分施展才能，观察其在实际岗位上的表现。(www.daowen.com)

(6) 高层审批。根据前期一系列测试，最终选定一名人员，并上报企业高层审批。

2) 项目团队领导的选拔误区

高层管理者在选拔项目团队领导的过程中，可能会陷入以下误区：

(1) 成熟。有些高层管理者会认为，项目经理从业时间越久则越成熟。但是，在项目管理领域，真正的成熟来自在各种项目管理办公室职位上管理过几个不同项目。有些项目经理可能管理同一类项目10年或是更久，只知道一种管理模式，这样的项目经理并不是一个成熟的项目经理。高层领导如果把他安排到一个全新类型的项目中，该项目可能会失败。

(2) 用人战术。高层管理者可能会更欣赏严格的项目经理，然而，对下属过分严苛会导致士气低落，项目经理应该给予下属职员足够的自由，而不是无休止的监督和提示。项目经理的用人战术应该与团队成员相适应。

(3) 技术专长。高层管理者有时候会不考虑后果而将技术专家提拔为项目经理，但有时技术人员过于关注技术，而不懂对项目全面的管理，导致项目的失败。

(4) 迎合客户。高层管理常常为了满足客户需要而安排项目经理，但一味迎合客户并不能保证项目的成功。

(5) 新尝试。如果一个人仅仅为了接触项目管理而被任命为项目经理，那么项目有失败的风险。例如，高层领导为了锻炼下属的职能经理，将其任命为临时性(12～18 个月)的项目经理，这样做既不能保证项目的正常运行，又可能使职能经理失去原先的技术优势。

(6) 公司要求。有些公司要求项目经理必须在不同组织不同职能部门工作过，但有时频繁地调换部门也许暗示着这个人没能干好任何一种工作。