随着项目管理实践的发展，对项目实施系统方法的需求也在不断增长。一些组织行动迅速，很快就接受了项目计划软件，并送员工参加项目管理培训，甚至开设项目管理学位课程。在以项目为主导的企业中存在大量的项目和众多的项目组，不同项目组在实现自身目标的同时势必会与其他项目组产生各种各样的冲突。另一方面，由于不同项目经理的水平参差不齐，项目成员的经验和能力各有差异，如果没有统一的方法指导和过程监控，项目实施质量和成果也难有保证。

为了解决这一系列问题，20世纪90年代以来，欧美企业在内部推行项目管理的同时也开始搭建项目管理的统一平台——项目管理办公室。项目管理办公室最初源于需要对项目经理提供行政和管理支持的大型项目，早期的项目管理办公室通常隶属于某个业务部门或业务单元，向项目组提供很少的服务和支持工作，企业管理层主要利用项目管理办公室来“管制”项目经理，监控项目的绩效，而不是为他们提供方向和指导，此时的项目管理办公室更多地扮演着企业内“项目监理”的角色。

在20世纪90年代后期，随着企业项目化管理的进一步提升，项目管理办公室的作用又有了新的拓展。一方面，项目管理办公室成为企业战略与具体项目之间衔接的桥梁，项目管理办公室需要依据企业的战略规划实施项目组合管理(Project Portfolio Management)，对每一个项目根据企业发展战略进行评估和排序，然后对它们进行恰当的资源分配；另一方面，项目管理办公室肩负着培养和提升项目成员项目管理专业能力的重任，需要通过建设统一的项目管理流程、方法体系和知识库来应对日益复杂的多项目管理问题。此时的项目管理办公室已成为企业级项目管理(Enterprise Project Management)的组织结构形式。

加拿大学者奥布里等人对四个公司项目管理办公室的演变进行了分析，与上述发展历程有一定的相似之处，如表3-13所示。(www.daowen.com)

表3-13　四个公司的PMO 发展历程

续表