1) 非正式组织

非正式组织最早由美国管理学家梅奥通过“霍桑实验”提出，是指人们在共同工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的、松散的、没有正式规定的群体。在一个组织内部，正式组织和非正式组织往往是同时并存的。人们在正式组织所安排的职位中共同工作和相互接触，必然会以感情、性格、爱好为基础形成若干人群，这些群体不受正式组织的行政部门和管理层次等的限制，也没有明确规定的正式结构，但在其内部也会形成一些特定的关系结构，形成一些不成文的行为准则和规范。

通常从“安全性”和“紧密度”两方面来划分非正式组织。安全性是与破坏性相对立，凡是积极的、正面的、有益的活动都是“安全”的，比如满足成员归属感、安全感的需要、增强组织的凝聚力、有益于组织成员的沟通和有助于组织目标的实现等；凡是消极的、反面的、有害的都是“危险”的，比如抵制变革、滋生谣言、操纵员工及阻碍努力使高素质、高绩效员工流失等。所谓紧密性是与松散性相对立的，凡是有固定成员、有活动计划、有固定领导，都是“紧密度”高的；相反则是“紧密度”低的。将“安全性”和“紧密性”作为横坐标和纵坐标，非正式组织分为消极型、兴趣型、破坏型和积极型四类，如图3-11所示。

图3-11　非正式组织的结构

正如在组织结构模式选择中介绍的，经过精心设计和不断调整而建立的较为合理的组织结构，称之为正式组织。而非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。正式和非正式的组织示例，如图3-12所示。从图中可以看出，该正式组织4为线性组织结构，领导和下属之间有着非常明确的指令关系。而在该正式组织中，由于个人兴趣爱好的不同，形成了三个非正式组织，分别为①每天习惯喝咖啡的团体；②保龄球队；③国际象棋队。观察这三个非正式组织我们不难发现，非正式组织的人员构成是随机的，它是可以跨越领导层级和部门而随意组合的。非正式组织的活动可能对正式组织造成一定的影响。对于每天习惯喝咖啡的非正式组织，地区经理将跨越自己的直接领导而经常和副总裁有私下的接触，可能获得很多自己的直接领导不知道的消息，这将可能会对他的直接领导的工作和地位产生微妙的影响。

正式组织和非正式组织的形成过程和目的不同，其存续条件也不一样。正式组织的活动以成本和效率为主要标准，通过组织成员在活动过程中的表现予以正式的物质和精神奖励或惩罚来引导其行为。非正式组织则主要以感情和融洽关系为标准，以赞许、欢迎、鼓励作为接受手段，以嘲笑、孤立、讥讽作为排斥手段。正式组织是理性的结果，而非正式组织是感情的产物。

图3-12　正式和非正式组织示例

非正式组织的存在及其活动对正式组织目标的实现既可能起到积极促进作用，也可能产生消极影响。积极作用在于，非正式组织可以满足职工的需要，增强组织凝聚力，益于团队成员沟通，从而实现项目组织目标。消极作用在于，非正式组织有碍于组织结构变革，束缚成员的个人发展，易于扭曲信息传递等，从而阻碍项目目标的实现。

2) 虚拟组织

虚拟组织是20世纪90年代才出现的一个组织理论概念，被认为是21世纪的主要组织模式之一。作为一种新的组织运作模式，虚拟组织注重核心能力的开发与利用，这种组织结构能使组织通过整合优势资源而具有更强的生存能力和应对新机遇和新挑战的能力。

虚拟组织实质上是为了抓住稍纵即逝的市场机会而快速组合起来的临时性企业网络，是迅速聚集一系列核心能力以利用市场机会的独立企业动态联盟。虚拟组织不是一个企业，而是一个由独立企业组成的企业群体，组成虚拟组织的独立企业称为虚拟组织单位。组成虚拟组织的每一个独立企业拥有各自的核心能力和资源，为了一个共同的市场机会，这些独立的企业联合起来，贡献各自的核心能力和资源，相互协作，以谋求实现共同的市场目标，同时使虚拟组织整体价值最大化。虚拟组织不具有法人资格，也没有固定的组织层次和内部命令系统，而是一种开放的组织结构。(www.daowen.com)

虚拟组织的结构一般从宏观和微观视角剖析如下。

图3-13　虚拟组织结构

(1) 虚拟组织的宏观结构。宏观结构是从虚拟组织的外部获得对虚拟组织整体结构的认识。按照对于虚拟组织价值的大小，组成虚拟组织各方可以分成两种基本类型：一种是核心成员，另一种是外围成员。核心层由对虚拟组织价值大的成员构成，主要完成难以外包或市场化的业务，成员联系紧密，流动性较小；松散层由不负责关键技术的外围伙伴构成，替代伙伴较多，流动性强，它们与核心层的关系一般是业务外包或标准件供应关系，如图3-13所示。

(2) 虚拟组织的微观结构。从内部来看，虚拟组织的微观结构表现为不同的集成工作团队的集合，集成工作团队的人员来自不同的合作伙伴，以共同的目的、行为目标和工作方法开展工作，成员之间相互负责。集成工作团队是虚拟组织最基本工作单元，完成有限的工作任务，且具有可定义、可度量的输出，团队内不存在竞争。参与虚拟组织的各方，在虚拟组织的价值链条上贡献各自的核心能力，但并非将合作伙伴的全部资源都配置到虚拟组织中，只有其中一部分参与到虚拟组织的运作。虚拟组织运作过程的各个环节，是由来自不同合作伙伴的人员组成的集成工作团队来承担；不同的工作团队承担着不同的工作分工。虚拟组织的微观结构如图3-14所示。

图3-14　虚拟组织的微观结构

与常规的项目管理组织相比，虚拟组织具有以下重要特征：

(1) 空间上的分布性和时间上的有限性。虚拟组织的项目参与方通常在地理上分散。虚拟组织的存在以确定的项目为前提，其参与方的组合具备动态性和临时性。在项目结束之后，虚拟组织也随之解散，但组织成员之间的关系网络仍然存在。一旦有新的市场机会，所有项目参与方可以在关系网络的基础上迅速并自发地重新组合。

(2) 法律上的独立性和经济上的相关性。虚拟组织参与方在法律上独立并且平等，在经济上相关，具有共同的项目利益。基于信任，这些项目参与方完成他们自身的确定的任务，并且共同促进项目实施的成功。

(3) 模糊的组织界限和灵活的组织结构。虚拟组织的边界是模糊的、不确定的。在虚拟组织的组织结构中，没有层级或纵向的集中，其参与方只是松散地彼此联合。虚拟组织结构的灵活性保证了虚拟组织能够按照外界的动态要求和项目进展情况予以迅速反应。

(4) 核心竞争力的互补和资源的共享。由于项目的复杂性，所有参与方在虚拟组织中的协作必须以核心竞争力互补和资源共享(比如信息、经验和知识)为必要前提。

(5) 具有决定意义的信息/通信技术支持。信息技术既是虚拟组织产生的前提条件，又是虚拟组织赖以存在的技术基础。