组织结构模式可用组织结构图来描述，组织结构图是一个重要的组织工具，反映组织系统中各组成部门(组成元素)及其之间的组织关系(指令关系)。在组织结构图中，矩形框表示工作部门，上级工作部门对其直接下属工作部门的指令关系用连接线表示。常见的组织结构模式包括职能型、项目型、矩阵型和组合型四大类。

1) 职能型组织结构

某玩具厂商决定生产低龄儿童玩具，高层领导决定实施此项目并将项目的各部分分配给适当的部门；工业设计部门负责设计产品外观和规格并给出图纸；生产部门根据设计图纸规划玩具的生产方式；营销部衡量玩具的需求与价格，并确定分销渠道，策划营销方案。这种组织结构即为职能型组织结构，最早由现代管理之父泰勒提出。职能型组织结构是一种典型的面向运营的组织结构，现有的加工制造企业多采用这种组织结构。如图3-2所示。

图3-2　职能组织结构

在职能型组织结构中，项目的各个组成部分由各职能部门承担，各职能部门根据项目的需要承担本职能范围内的工作，项目在组织目前的职能型等级结构下完成，各职能部门之间的协作可以通过正常的管理渠道来维持。

职能型组织结构的刚性较大，是一种基于职能和部门的组织结构体系。在这种组织环境下，项目团队的工作和协调是在职能部门的层面上进行的，项目团队是按照一种松散的协调关系建立的，项目实施组织界限并不十分明显，项目团队成员需要完成项目中由本部门职能来完成的任务，同时由于没有脱离原来的职能部门，在项目实施中的工作多属于兼职性质。职能型组织结构的另一特点是没有明确的项目经理，项目中各种协调工作由处于职能部门的部门主管或经理承担，即使有项目经理其权限也很小，多称其为“项目协调人”。

职能型组织结构的优点体现在以下几个方面：

(1) 由于职能型组织是以职能相似性来划分部门，高度专业化为各成员提供职业和技能上交流进步的工作环境，有利于专业人才专心致志钻研本专业领域理论知识，有利于积累经验与提高业务水平。同时各职能部门可作为保证项目技术连续性的基础，技术专家可同时介入不同项目，有利于提升企业整体技术水平和实现有效技术控制。

(2) 职能型组织结构中项目实施组织中的人员或其他资源仍归职能部门领导，因此职能部门可以根据需要分配所需资源。而当某个成员从某项目退出或闲置时，部门主管可以安排他到另一个项目去工作，可以降低人员及资源的闲置成本。

(3) 各职能部门具有稳定清晰的职能要求，其政策、工作程序和职责规范明确并易于理解，便于职能部门有效控制人力资源。同时，该组织结构的沟通渠道是顺畅的垂直型，每个成员都有且只有一个上级，因此各成员具有快速反应能力，实现人员控制的有效性。

职能型组织结构的缺点体现在以下几个方面：

(1) 在职能型组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其下属工作部门下达工作指令。每一个工作部门可能得到不同上级工作部门下达的多个工作指令，而这些指令有时是相互矛盾的，对部门工作的展开造成了一定的困难。

(2) 由于项目实施组织没有明确的项目经理，缺乏重视项目导向的任务，每个职能部门由于职能的差异性及本部门的局部利益，因此容易从本部门的角度去考虑问题。当发生部门间冲突时，难以协调部门经理之间的关系，获得一致同意的决定往往耗时耗力，这会影响项目目标和企业整体目标的实现。

(3) 由于项目参与者只是临时从职能部门抽调而来，有时工作的重心仍在职能部门，因此很难树立积极承担项目责任的意识。尽管项目参与者在职能范围内承担相应责任，然而由于项目是由各部门组成的有机系统，必须要有人对项目总体承担责任，职能型组织结构不能保证项目责任完全落实。

(4) 项目参与者认为项目是一项额外的负担，与他们的职业发展与提升并无直接关系，因此对客户的需求反应迟钝。另外，各职能专家仅关心自己负责的项目部分而非整个项目，因此造成项目次优化，进而导致其激励和创新力下降。

职能型组织结构适用于公司的内部项目，包括开发新产品、设计公司信息系统、重新设计办公场所和完善公司的规章制度等。

2) 项目型组织结构

在项目型组织结构中，项目从公司组织中分离出来作为独立的单元，有其自己的技术人员和管理人员，每一个项目部都相当于一个微型的公司。项目型组织结构是一种面向任务或活动的组织结构，现有的建筑施工企业、信息系统集成企业、管理咨询企业等在项目实施中多采用这种组织结构，如图3-3所示。

项目型组织结构按项目来划归所有资源，即每个项目有完成项目任务所必需的资源，每个项目实施组织有明确的项目经理。项目经理也就是每个项目的负责人，对上直接接受企业主管或大项目经理领导，对下负责本项目资源的运用以完成项目任务，每个项目组之间相对独立，项目经理对项目有完全的项目权力和行政权力。在20世纪80年代，苹果公司和IBM 都是利用这种方式开发了个人电脑的新生产线。

图3-3　项目型组织结构

项目型组织结构是一种非常适合开展项目活动的组织形式，项目团队通常是由各种职能或专业人员组成的独立团队，项目活动的协调在项目团队内部进行。在该组织结构中，项目经理由专职人员担任，并拥有较大的权力和较高的权威。

项目型组织结构的优点体现在如下几个方面：

(1) 项目型组织是基于某项目而组建的，圆满完成项目任务是项目组织的首要目标，而每个项目成员的责任及目标也是通过对项目总目标的分解而获得。同时，项目成员只受项目经理领导，不会出现多头领导的现象。

(2) 由于项目型组织按项目划分资源，项目经理在项目范围内具有绝对的控制权，项目具有完整的直线型职权。项目内部沟通渠道通畅，权利集中度较高，制订决策的速度加快，能对客户需求和高层指令做出迅速响应，因而缩短项目的反应时间，避免因等级组织内上传下达而拖延，因此项目时间、成本和开发周期的执行都较有保证。

(3) 项目实施涉及指挥、组织、计划、控制、协调与沟通等多种职能，因此项目型组织模式提供了全面型管理人才的成长之路。项目成员之间动力强、凝聚力高，共同分享项目目标与责任。此外，项目成员对项目具有高度忠诚度，对产品形象有更强的信念。

(4) 项目型组织体量较小，人员配置灵活，进度管理、成本管理、项目绩效等方面的规划与执行可以根据项目具体情况进行调整，有较大的弹性。

(5) 项目型组织中的各个项目团队易于出现高水平的多职能组合，项目成员拥有既定项目所需的专长，不同领域的专家在项目经理的指导下紧密合作，从项目角度实现进度、成本、质量优化，即实现项目最优化，而非各自专业领域的最优化。

项目型组织结构的缺点体现在如下几个方面：

(1) 项目型组织按项目所需来设置机构及获取相应资源，致使项目拥有自身的机构。机构设置中一方面是完成项目任务的必需，另一方面是企业从整体上进行项目管理的必要，这就造成了机构重复设置。而在设备、人员等资源的使用方面，当某项目的资源闲置时，其他项目也很难利用这些资源，造成较大的闲置成本。

(2) 项目技术水平在相当程度上受项目中的专家所拥有的才能和经验限制，因此项目型组织限制了用最好的技术来解决问题。同时，项目型组织往往注重项目中所需的技术，不利于专业人员钻研本专业业务。此外，各个项目型组织之间往往相互独立，不同项目之间缺乏技术交流的机会，企业在新项目中技术难以提高。

(3) 项目的一次性特点使得项目型组织结构随项目产生而建立，也随项目结束而解体，因此从企业整体角度来看，企业的资源及结构会不断发生变化。而在项目组织内部，由新成员刚刚组建的组织会发生相互碰撞而不稳定，随着项目进展进入相对稳定期；但在项目快结束时，项目成员又会考虑自己的未来，“人心惶惶”，又进入不稳定期。因此，项目成员缺少稳定的职位和工作机会。

项目型组织结构适合于开展各种业务项目的组织，是一种专为开展一次性和独特性项目任务而设计的组织结构，项目规模大、数量少的公司多采取这种组织结构模式。

3) 矩阵型组织结构

职能型组织结构和项目型组织结构各具优缺点，并且职能型组织结构的优点与缺点恰好对应项目型组织结构的缺点与优点。如何建立一种组织形式，既有两种组织结构的优点又能避免两种组织结构的缺点呢? 矩阵型组织结构能较好地解决这一问题。矩阵型组织结构是为兼顾日常运营和项目实施这两种不同的组织活动而创立的一种组织结构形式，兼有直线职能型和项目型组织结构的成分，如图3-4所示。

图3-4　矩阵型组织结构

矩阵型组织结构将按照职能划分的纵向部门与按照项目划分的横向部门结合起来，构成类似矩阵的管理系统，在这种组织结构下，每项业务都有两条管理线，一条是项目管理线，一条是职能管理线。当一个企业承接一个新项目时，由一个指定的项目经理领导，从不同职能部门挑选出人员共同组织项目团队，这些成员在项目执行期间仍有义务完成其职能部门的工作，即向两个上司汇报工作，项目结束后各成员又回到原来的职能部门中，具有很大的灵活性。例如，一个综合性医院会有内科、外科、脑外科等各种各样的医疗科室，当需要组织各种救灾、外援医疗队的时候，会从不同的科室中抽调出各种专业医护人员，任命专门的医疗队长，组成专门的医疗队去完成一项救灾或外援任务。一旦任务完成，医疗队就会解散，这些医护人员就各自回到原来的科室。在矩阵型组织结构中，项目团队任务和目标的协调也是在自己的团队中实现的。

矩阵型组织的建立需满足以下几个原则：

(1) 参与者必须全职参与项目，这保证了对项目的忠诚度。

(2) 必须有作出承诺的水平通道和垂直通道。

(3) 必须有迅速解决冲突的方法。(www.daowen.com)

(4) 必须搭建一个良好的沟通渠道。

(5) 所有经理必须参与项目规划全过程。

(6) 所有经理必须愿意就资源进行协商。

(7) 除非有行政上的安排，同级部门必须作为独立的单位运作。

矩阵型组织结构有效满足诸多项目对职能部门有限资源的广泛需求，矩阵型组织中，项目经理在项目活动的“什么”和“何时”方面，即内容和时间方面对职能部门行使权力，而各职能部门负责人决定“如何”支持。每个项目经理要直接向最高管理层负责，并由最高管理层授权，而部门负责人对各种资源做出合理分配和有效调度。

矩阵型组织结构的优点主要体现在以下几个方面：

(1) 只要时间上不与其他项目冲突，项目经理通过职能经理有权调用公司资源。可以平衡资源以保证各个项目都能完成各自的进度、费用及质量要求。

(2) 可以为每个项目单独制订政策和程序，只要不与公司的政策和程序相冲突。部分成员来自行政部门，能在公司规章制度执行过程中保持与公司一致性。

(3) 项目组成员与项目具有很强的联系，但对职能部门也有一种“家”的感觉。成员对激励和最终项目成果很敏感，能很快培养出一批专家和经理人员。

(4) 组织有很强的机动性，可以灵活应对变化及冲突，对项目需求能快速做出反应。

(5) 对于稀缺的技术骨干，能够在多个项目中充分共享，提高组织内部资源的利用率，项目成本实现最小化，能够建立一个很强的技术基础。

(6) 权责并存。职能组织对项目主要起支持作用，压力分散在职能团队和项目团队之间，权力与责任共担。

矩阵型组织结构的缺点主要体现在以下几个方面：

(1) 矩阵型组织的双重领导会导致多头命令，如果项目部门和职能部门的意见不一致，会使员工无所适从，严重时会导致管理人员间的矛盾。此外，员工需要不断向横向项目经理和纵向职能经理报告，当需要不断向多个经理报告工作情况时，员工感觉不到对自己命运的控制。

(2) 不断变更优先项目，资源在不同项目中的分配较困难，容易引起项目经理之间的争斗，项目目标而非企业整体目标成为项目经理考虑的核心，职能经理由于有他们自己的一套优先顺序而可能存在偏见。

(3) 对项目经理与职能经理的协调提出非常高的要求，容易引起职能组织与项目组织间权力失衡，必须注意职能组织与项目组织间的权力平衡。

(4) 组织开始运行以前和初期，需要更多的时间和精力来制订政策和程序，特别是项目经理和职能经理的任务分工和管理职能分工，以及确定清晰的工作流程和信息流程。在矩阵型组织结构中，职员和经理比在传统组织中不易弄清自己的角色。明确项目经理与职能经理的任务和管理职能分工，并使之为职能经理和项目人员所理解和接受是极其重要的。

(5) 职能部门人员流动频繁，会给管理带来一定的困难，增加调动难度和管理费用。

(6) 各个项目独立运行，必须谨防出现重复工作，提高成本效率。

矩阵型组织结构最早应用于飞机制造和航天器械的生产项目中，现在矩阵型组织结构已经在跨国公司里普遍使用。一般而言，矩阵型组织结构适用于集权和分权优化组合的企业，从事技术复杂、涉及面广的项目。

任何一种组织结构都有其优点和缺点，没有一种结构能适用于一切项目，甚至是在同一个项目的整个寿命周期内。所以，项目管理组织结构在项目寿命周期内为适应不同发展阶段的不同要求而加以改变也是很自然的。项目应围绕工作来组织，工作变了，项目组织也相应改变。企业建立的组织结构并非一成不变，要依据具体情况进行具体分析，建立适合自身的组织结构。一般而言，职能型组织结构有利于提高效率，项目型组织结构有利于取得效果。矩阵型组织结构兼具两者优点，但也带来某些不利因素。例如，各个项目可能在同一个职能部门中争夺资源；一个成员有两个顶头上司，既难处，也难管等。

矩阵型组织结构按照其嵌入程度又可以分为强矩阵、弱矩阵以及平衡矩阵三类。每种形式都代表着授予项目经理权力的不同程度。强度取决于项目经理和职能经理谁对工作人员日常任务的影响更大一些。如果项目经理的影响大，那么组织结构的功能相当于项目经理眼中的强矩阵结构。如果职能经理的影响比项目经理大，那么组织结构的功能相当于项目经理眼中的弱矩阵结构。

(1) 弱矩阵型组织结构。弱矩阵型组织结构保留了较多的职能型组织结构的特点，它所设立的项目团队成员主要服务于各职能部门，只是临时性地从事项目工作。所谓的项目经理充当的是项目协调者和监督者的角色，在资源分配及项目管理方面并无特权，如图3-5所示。

图3-5　弱矩阵型组织结构

(2) 平衡矩阵型组织结构。平衡矩阵型组织结构是职能型和项目型两种组织结构相对均衡的一种矩阵型组织形式。这种形式一般很难维持，因为它主要取决于项目经理和职能经理的相对力度，平衡不好，很可能转化为强矩阵型或弱矩阵型组织，如图3-6所示。

(3) 强矩阵型组织结构。强矩阵型组织结构具有较多项目型组织结构的色彩，拥有专职的、有较大权限的项目经理，项目经理可以对项目实施进行有效控制，职能部门对项目的影响被减弱，如图3-7所示。

图3-6　平衡矩阵型组织结构

图3-7　强矩阵型组织结构

图3-8　多维矩阵

4) 矩阵嵌套

矩阵嵌套可以定义为原矩阵中又建立第二个矩阵结构，这在大型公司中普遍存在。例如，一家公司有一个总的矩阵型组织，而公司下属的每个部门(例如研发部门)也有自己的内部矩阵，在这种情况下，所有矩阵都正常运作。

矩阵嵌套也可能是非正式和正式组织的结合。正式矩阵依据工作流程设计，但是组织内部也可能形成一个非正式矩阵，它们可以是权力矩阵、汇报矩阵等。

矩阵嵌套也可能表现为矩阵的分层，如多维矩阵，如图3-8，每个层面可以代表时间、距离或地理区域。在大型跨国企业中，通常采用跨国矩阵对全球的项目进行控制，这种情况下，可以将不同的地理位置看作矩阵的第三维，每个不同的地理位置将代表总矩阵中不同的局面。

5) 组合型组织结构

当设计项目组织结构时，并非总是“或者-或者”这样的选择题，因此组合型组织结构应运而生。企业依据职能、产品、地域、生产过程、客户和子公司等进行部门划分，因此一些大企业往往在不同的层次上出现不同的组织方式。组合型项目结构是一种集成了职能型、矩阵型和项目型的组合型的组织结构，如图3-9所示。

图3-9　组合型项目组织结构

组合型组织结构中既有职能型部门，又有为完成各类项目而设立的矩阵型组织和项目型组织。该组织结构中的项目团队拥有自身的管理机制和独特的报告、权力体系，各职能部门需要为完成特定项目而派出人员，在项目完成后项目团队人员则重新回到职能部门中去。同时，该组织模式也允许职能部门自行组织项目团队完成本部门承担的项目工作。例如，Chaparral钢铁企业(美国一家利用废弃金属生产钢条与横梁的小型工厂)将项目分为三类：高级开发型项目、平台型项目与增长型项目。高级开发型项目旨在创建具有突破性的产品或流程，风险程度高，因此选择项目型组织结构；平台型项目是通过系统升级产生新的产品和过程，风险中等，因此是在强矩阵型组织结构下完成的；增长型项目是对现存产品及流程的微小调整，具有风险低、期限短的特征，因此多采用弱矩阵型组织结构。

组合型组织结构使公司在建立项目组织时具有较大的灵活性，但也存在一定的风险。同一公司的若干项目采取不同的组织方式，由于资源或利益分配上的不一致，容易产生资源浪费和各种矛盾。